五个步骤和八个方面的内容，项目管理软件的应用等，以及领导、沟通、激励、团队建设、问题解决等。通过培训，使其具备成为一个合格的项目经理所必需的知识素质和管理素质。
其次是技能培训。通过实际的项目管理实践，引导项目经理将项目管理和综合管理知识的应用与解决公司的实际问题，以此来丰富和发展项目经理在项目管理、人际关系、情境领导、沟通与谈判、客户关系与咨询、以及克服风险与创新、战略眼光等方面的技能，使这些既懂技术、有懂管理的人能够脱颖而出。
2. 提供晋升的途径
多少年以来，在很多公司里，想进入最高层的途径只有一条：你必须进入管理层。这样就把许多技术型的人才拒之门外。有研究表面，员工在组织中的绩效和工作动力，与其职业发展的前景密切相关，如果一个员看不到他晋升的途径和职业前途，他的表现和绩效决不会优秀。所以，发展项目经理必须提供其升迁的途径，这个途径可以如下图所示：
项目经理的晋升途径
另外，项目经理大多是技术出身，在做技术工作的时候，他们大部分的时间和精力都用来解决技术问题，当他们承担管理的新角色时，他们应将大部分的时间与精力用到管理范畴的计划、组织、沟通、控制上，而具体的设计、编程、施工等则由小组成员去完成。但是，许多人尤其是刚走上领导岗位的项目经理，往往多少有些不适应，就像离水之鱼一样，无所适从。如果你一头扎进技术细节里，或者在具体的工作上锦上添花，你的大量的时间花到那些技术上，你却忽略了你的本质工作一一管理项目。
或者，你不信任那些做具体事务的小组成员，你不认为他们的工作就像你做的那么好，也不信赖他们提交的报告，因而，你要逐个仔细地去指导、监督他们的工作，甚至取而代之，索性每事必恭，同样的道理，你的管理职能也被大大弱化了。
这样的结果是项目没人管，项目目标无法实现，不仅给公司的业务带来影响，也耽误了个人职业的发展。多数人都要经历这样的焦虑期，摆脱的办法就是明确你想要和你的团队一起，实现什么样的目标，也就是说，要在你的头脑中清楚地印上你的目标和任务，再就是尽快把自身的角色转换过来。如下图所示。
项目经理角色的转换
毫无疑问，项目经理将成为一种真正的职业，他们具备特殊的职业素养，矢志不愈地献身于项目管理工作，并将最有可能成为组织的CE0 。因为，项目经理要面对项目和组织内的方方面面，他们必须具备特别的政治、外交、管理、技术技巧。因此，如果他们能够成功地管理项目的话，他们差不多就能管理整个公司了。
8.2 组建项目团队 8.2.1 团队的原则
作为项目经理，建立项目团队是你首先要做的也是最重要的工作。挑选到合适的项目 组成员并让他们来项目任职，是你成功的基础。
组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，这些个人和团体可能是项目执行组织的一部分，如组织中的职能部门象工程部、市场部、财务部等，也可能来自执行组织以外，如供应商、分承包商等。当这些人员取得以后，还要进一步决定分配项目角色、职责和汇报关系，并形成文档。在挑选队员、组建团队的时候，建议你思考如下几个问题：
教育背景如何？ 有类似的经验吗？
具备胜任所负责活动方面的技术能力吗？ 能与他人合作共事并分享信息吗？ 能认真负责并与项目一起成长吗？
在你决定将这些人请来参加项目之前，最好先亲自与这些潜在的项目组成员交谈，了解他
们技术方面及个性方面的长处及弱点。仔细观察，耐心倾听，询问他们的上司、曾与他们共事过的别的项目主管以及过去与他们共事过的其他人，了解他们的能力、意愿与个性，对于保证你挑选到适合项目的人选将非常有益。为了建立高效有力的项目团队，还必须掌握一些原则：
1. 建立一个多元化的项目团队
在选择人员时除考虑不同的教育背景、不同的工作经验、不同的个性特征外，还要考虑年龄的搭配、性别的搭配等，这样有利于取长补短，增强项目组的的创造力和活力。最简单的例子是，假如一个足球队中所有的队员都是进攻型球员，那这个球队也无法取胜。
2. 建立项目经理的领导权威
必须使项目团队的人都懂得项目经理的角色，让他们知道是谁让你担当这一角色的，为什么必须由你一个人来控制以及你计划如何行使职权。否则，群龙无首，整个团队可能成为不堪一击的乌合之众。
3. 树立并保持项目组的团体精神
必须让项目小组成员都清晰的知道团队的目标，强调按照共同的价值观及行为规范工作的重要意义。提倡团结合作、信息共享、个人服从组织的团队精神。
4. 争取职能部门的支持
职能部门的支持是项目成功的关键，因为在很多组织中，项目经理主要是依靠各个职能部门的人员来开展项目活动的，这些人通常都是其职能经理派到项目里来的，这些人到项目里来对你是极大的挑战；你必须使这些成员都明白该项目是他们最重要的工作，而由他们的职能经理来替你充当这种说服角色，往往会起到事半功倍的效果。
5. 确保团队内信息的畅通
最令项目团队成员沮丧的是项目计划改变了而他们却一无所知（比如业主指令的传达延误或失控的变更）。作为项目经理，你需要在团队中间建立有效的沟通渠道，及时而准确地与组员们交流项目信息，队员的成功应得到及时的承认与赏识，使他们有一种参与感、归属感，从而赢得他们的广泛合作。
8.2.2 组建项目团队的依据 1.人员配备需求
人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据。另外，项目的组织、技术与人际关系界面情况，也对团队的组建有相当的影响。
组织界面：在不同组织单位之间的正式或非正式的报告关系。组织界面可能非常复杂，也可能十分简单。例如，开发一套复杂的通讯系统在几年中可能要求协调许多分包商，然而完成单个系统安装程序错误的纠正，可能只需通知客户或操作人员即可；
技术界面：在不同技术专业之间的正式或非正式的报告关系。技术界面经常都是发生在项目阶段内，如室内装修的设计必须符合结构工程师进行的整个建筑在结构上的总体设计；或者项目阶段之间，如当汽车设计中心把其设计的结果传递到装配线现场时，必须确定生产线的设备精度和制造能力；
人际关系界面：工作在项目上的不同个人之间的正式或非正式的报告关系。例如，在项目式组织机构里，项目小组成员直接向项目经理汇报，而在职能式组织机构里，他们则需要同时项目职能经理和项目经理汇报；
2. 人力资源库的现状
在组建项目团队的时候，还必须考虑现有人力资源库的现状，有没有这种人，数量有多少，能否取得和怎样才能取得这种人等，具体内容包括：
可获得性：市场上组织内部或外部可否获得这种资源，在需要他们的时间段内，这些个人或团队是否可以获得；
能力与熟练程度：要求的这种人在什么样的水平下需要什么样的能力，能力与熟练程度高，所需人员数量少，能力低或对工作不熟练，则需要更多的人；
以往经验：此人或团队以往做过类似或相关的工作吗？工作完成得好吗？ 个人爱好：此人或团队对该项目感兴趣吗？
个人特征：此人愿意跟他人合作共事，并分享信息吗？ 3.制约因素
制约因素是限制项目队伍选择的因素。项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制 约，例如，有些建筑公司规定，现场作业人员只能使用临时工，如果你是项目经理，你就不 能通过招聘正式工人来满足工作的需要。
8.2.3 人员获取 1. 谈判
对于大多数项目，人员的获取分配必须经过谈判，谈判的对象主要包括两种人，一是职能部门经理，以确保在需要的时间段内，项目能够得到合格的技术人员。二是执行组织内部的其他项目班子，以便共享或分配某些短缺的或特殊的资源。
2. 指定与任命
在某种情况下，人员可能事先指定到项目上。这种情况多发生在如下场合：项目是竞标的结果，并且承诺的特定人员作为建议书的一部分，或者，项目是组织为内部其他部门服务的，需要特定部门的人员参与。
3. 招聘
当执行组织缺乏完成项目所需的内部人员时，可通过对内部或外部招聘来获得特定的 个人或团体来加入项目团队。例如，由于岗位的特点不需要全职雇佣此类人员，或者是具有适当技能的所有人员已经派往其他项目上，或其他原因。
8.2.4 组建项目团队的结果 1. 项目人力资源管理计划
你是项目经理，必须知道需要什么样的人来帮你完成项目，这些人需要多少，何时需要，什么时间他们可以离开项目组，现在你手头上有没有这样的人，有多少，还缺多少，暂时缺的那部分人如何填补，如此等等，就是项目的人力资源管理计划。下表就是以表单编制的某项目的人力资源管理计划。 项目的人力资源管理计划 项目名称： 项目开始日期： 项目结束日期： 2003 2004 年 人员姓名 1 2 3 4 1 2 3 4 季度 岗位分析 销售工程师 产品工程师 工艺工程师 质量工程师 测试工程师 应用工程师 装配线操作工 共需人数 现有人数 缺口人数 缺口人数获取办法： 备注： 值得特别注意的是，当项目不再需要某些队员的时候，要让他们能够很体面地离开项目组，一方面不要使他们产生抵触情绪，另一方面不要因为这些人的离开而影响团队的士气。
当获取到所有的人员后，还要建立这些人的花名册，列出所有项目队伍的成员及其他项目
利益相关者，包括他们的地址、电话等信息，用于以后的联络、信息沟通等。根据项目本身的特点，项目班子清单可以是正式的或非正式的，可以是特别详细或简要概括的，目的是确保随时随地能找到这些人。如下表所示。 项目小组花名册 项目名称： 项目经理： E-mail 姓名 角色/职位 所在部门/单位 电话 传真 地址 其他 2.组织结构图
在获取项目团队成员的基础上，还要建立项目管理的组织机构图，用以确定项目中人员的汇报关系。完整配套、精练高效的项目组织和领导机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。所有的项目都要求在项目实施之初，首先要组建并确定适合本项目实施和管理的全套组织和领导机构。
如果项目中的部分工作外包给承包商，还需要进行组织机构的分解，以便反映出不同组织单位各自负责个工作包，使工作职责的界定清晰、明确。
例如，某项目决定采用项目领导小组下的各级项目组长负责制的形式进行管理，为项目验收，设置双方共同组成的验收小组；为监控项目的实施，保证项目质量，在项目执行小组下设置质量监控组等，如下图所示。该图除清楚地明确了各级的汇报关系外，还进一步描述了所属各组的职责及组间协调关系。
某项目的组织结构图
(1)项目领导小组 人员构成：
1 项目执行组织与客户双方高级领导人员各1-2人；
2 项目执行组织与客户双方项目总负责人，即执行小组组长各 l 人； 3 组长由项目执行组织方面担任，副组长由客户方面担任； 职责：
1 审核批准项目实施计划；
2 负责项目实施过程中的重大事件的决策；
3 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控； 4 负责组建验收小组，主持验收工作； 5 协调涉及与工程有关的各方工作关系； (2)项目执行小组 人员构成：
2 项目执行组织项目经理任组长，执行组织项目负责人任执行副组长； 3 工程实施组、文档管理组、质量监控组、支持组的各位组员参加； 职责：
3 根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度； 4 协调项目组内人员的分工合作，资源分配；
5 提出并确立业务整体需求；
负责制定项目验收内容，报领导小组审批； (3)工程实施组 人员构成：
1 工程实施组由项目执行组织和客户的熟练技术人员组成； 2 公司派人担任组长； 职责：
2 负责项目设备的到货、清点、自检、安装、调试；
3 按照总体设计的要求进行设计、施工，并且在需要时根据总体设计的变更来调整具体
设计和施工；
4 对项目用户及系统管理员的现场培训等。 5 项目阶段文档输出 : (4)文档管理组 人员构成：
3 双方指定文档管理人员，隶属项目执行小组； 职责：
4 制定项目的文档管理计划；
5 文档管理。按照各类文档产生期限收集整理各类文挡。控制文档格式，编制文档清单，
管理文档版本，管理文档借阅； (5)质量监控组 人员构成：
2 由有管理经验，熟知管理规范的人员组成；
3 由客户的一名高级技术管理人员担任组长，项目执行组织出员任副组长。 职责：
1 对项目过程中的质量管理进行监控； 2 对发现的质量隐患进行监督纠正；
3 定期向项目领导小组通报质量状况。指出存在问题，提出解决方案； (6)项目支持组 人员构成：
1 支持组主要人员由项目执行组织的开发组、专家组、需求组人员和客户的技术人员、
业务管理人员和业务熟练人员组成； 职责：
2 对项目的技术难题提供支持；
3 配合对系统出现问题的分析和解决； 4 调研和分析业务需求、解决业务需求； (7)项目验收小组 人员构成：
1 在初验前夕由项目领导小组负责临时组建；
2 验收小组的成员由客户、项目执行组织双方组成；
3 组长由客户出员担任，副组长由项目执行组织出员担任； 职责：
2 项目竣工后，双方协商验收事项、确定验收内容； 3 确定验收时间及验收入员名单；
4 生成验收报告，提交领导小组审批、签字确认； 3.责任分配矩阵
项目角色，也就是谁处于什么岗位，以及项目的职责，也就是谁承担什么责权，必须分配到项目团队的具体人员，责任分配矩阵就是表明项目利益相关者的角色职责，并且对应项目任