务的一张对照关系图。尽管角色和职责可能随时间而变化，但是在相对时间内还是相对固定的。
下表就是一种典型的责任分配矩阵。
责任分配矩阵 a b C d e f g h I J 1.2 开发与设计 1.2.1 确定客户需求 1.2.1.1 R I I I 访问客户 1.2.1.2 R I I A 确认需求 1.2.2 设计产品性能 1.2.2.1 I I R 设计形状参数 1.2.2.2 I I R 设计功能特性 1.2.3 设计工艺要求 1.2.3.1 I I I R I 设计工装模具 1.2.3.2 I I I R I 设计工艺流程 1.2.4 I R I I I I A 评审设计方案 1.2.5 I R I I I A 认可设计方案 1.3 样件制造 1.3.1 准备材料 1.3.1.1 I I I R 采购零件 1.3.1.2 I I I R 采购工装模具 1.3.1.3 I I I I I R 采购测试设备 1.3.2 制作样件 1.3.2.1 I I I I R 制定作业指导书 1.3.2.2 I I I I I R 制定质量要求 1.3.2.3 I I I I 组装样件 角色： 项目利益相关者名单： R=直接责任 a)副总 f)装配线操作工 I=参与 b)项目经理 g)测试工程师 A=审批 c)销售工程师 h)质量工程师 d)产品设计工程师 i)采购工程师 e)工艺工程师 j)客户 8.3 建设高效项目团队 8.3.1 团队的发展阶段
项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而进行的协调、配合、沟通等方面的努力。
项目团队工作的效率高低直接影响项目的成败，尽管详细的项目计划、先进的管理软 件、完善的流程等对于项目的成功必不可少，但是只有人员才是项目成功的关键。项目获得 成功需要有一支高效的项目团队，其具体表现是具有高绩效，高昂的士气、较高的工作效率、完善的沟道和协作以及曾经取得过的骄人成绩。
在生活中，两个人或几个人要建立比较融洽的关系，往往不是一夜之间的事情，必须经过接触、了解、交流和沟通，先消除某些戒备心理，让别人了解你，同时，你也试着去了解对方，看着自己和对方在性格、观念、价值取向上的异同。如果相差甚远，可能走不到一起，最终分道扬民道，即所谓“道不同，不相为谋”；如果趣味相投，他们就能够互相敞开心胸，包容彼此间的差异，成为亲密无间的朋友。
同样，项目团队也要经历一定的发展阶段，项目团队的成员来自不同的职能部门，他们可能从未在一起工作过，甚至彼此都不认识，项目带给他们机会认识、合作和共事。为了成功地
实现项目目标，必须使这些人员发展成为一个高效、有力的团队。团队的发展通常需要经历如下4个阶段。
1. 形成阶段 (forming)
形成阶段是团队发展进程中的起始步骤，是个体成员转变为项目团队成员的过程，相当于生活中交友时初期的见面和约会。在形成阶段中，成员从原来不同的组织集中到一起，大都有较高的工作热情和争取成功的愿望，但是他们还比较生疏，彼此可能还有戒备心理，也不十分了解项目目标和他们在项目团队中的角色，因而工作效率停留在比较低的水平上。
在人际关系方面，队员之间相互了解，相互交往，彼此呈现出一定的新鲜感和兴奋。激动、希望、焦急、犹豫和怀疑是这一阶段团队队员的普遍心理特点。每位队员的心中充满了众多的疑问：团队的工作是什么？其他的队员都是谁？我能与他们和谐相处吗？在行为方面则可能表现为：在完全清楚形势之前不会轻易投入；对其他队员表现得较为礼貌同时又保持着自己的矜持，每位队员都试图和渴望表现自己，以展现自己的能力，团队成员的个性特征开始有所表露。
作为项目团队的领导者、整合者与沟通者，在团队的形成阶段，项目经理发挥着重要的作用。为了使团队队员明确方向，项目经理一定要向队员介绍项目的背景及其目标；并说明队员们的岗位职责及承担的角色等。总之，为了真正地建立起一支项目团队，项目经理要完成以下两方面的工作：
(2) 做好组织建设工作，搭建团队的组织框架
团队的内部框架主要包括项目团队的任务、目标、角色、规模、人员构成、规章制度以及队员行为准则等。通常，项目经理总是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规模来挑选团队的队员。 (2)面向团队外部，取得与外界的初步联系
主要包括：建立起团队与总公司各职能部门的信息联系及相互关系； 确立团队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告请批的事项、资源使用权、信息接触的权限等；建立对团队的绩效进行评估、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；争取对团队的技术支持、总公司高层领导支持、专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立团队与项目组织外部的联系与协调的关系，如建立与项目客户、社会公众的联系，努力与社会制度和社会文化取得协调等。
(3)寻求正确定位的领导方式
定位模式，即解决某些人想要知道做什么的问题，必须适应项目团队的需要，在开始组建和推动团队发展中，定位模式都是非常重要的。当成员了解并认识到有关团队的目标时，就为自己找到了一个有用的角色。并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识，成员们就会从内心产生一种归属感。
2. 震荡阶段 (storming)
震荡阶段，顾名思义是不平静的一个阶段，就像人的青春期，问题和麻烦最多，但是，你不能逃避，必须经历。这个阶段，项目的目标更加明确，每个团队成员所扮演的角色、职责和权限进一步明确，团队开始缓慢地推进工作。随着项目的进展，各方面的问题逐渐显露出来，这预示着震荡阶段的来临。队员们在开始执行分配到的任务时，可能发现现实与当初的期望发生较大的偏离。例如，项目任务比预计更艰难、更繁杂，队员之间难以紧密配合、和谐相处，队员的工作与项目经理或部门主管的要求有一定的差异。于是，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。这个时候，团队的工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露出来，冲突接连发生，团队士气较比形成阶段明显下沉。
在震荡阶段，项目团队队员之间的冲突和不和谐是其显著特点之一。队员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。一些队员可能会暂时回避这种紧张的气氛，甚至有的队员准备退出这一新生团队。面对如此情势，团队的领导者和成员，一方面要认识到震荡期是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长和尽早进入正规阶段创造了条件，而且冲突和震荡还是队员之间互相提高、团队有效决策和绩效提升的重要手段；另一方面，项目领导和队员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认
识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。
当然，我们必须认识到：冲突和不和谐是不可避免的。震荡阶段的冲突与不和谐主要包括队员与组织技术系统之间的不协调，例如，团队队员可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使队员迅速掌握团队采用的技术；队员与组织制度系统之间的不协调：一方面，在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等，这些制度既可能是不完善的，也可能不为已习惯于原有体制的队员所适应，这时所要做的工作是使队员尽快适应新的体制，并根据实际情况和客观环境加快团队的建设步伐；另一方面，新制度体系通常与传统体制并存，不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制之下的团队队员也常会感到无所适从，这时应做的工作是尽量消除新旧体制之间的矛盾，并加强推行新体制的决心，从而消除团队队员狐疑观望的态度，使之尽快全身心地投入团队建设和工作中；团队在成长过程中，与公司其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。因此项目经理被称为“冲突经理”虽然有失偏颇但也是非常切中要害的，看来并不为过。
3. 规范阶段 (norming)
团队经过震荡，团队目标变得更加清楚，成员们已经知道自己应如何行动，有了选择自由。此时，项目团队渴望的是行动。首先，团队成员经过磨合会逐渐冷静下来，开始分享信息，接受不同观点，努力采取妥协的态度来谋求一致，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到项目的工作和目标上来，队员关心的问题是彼此的合作和团队的发展。其次，团队队员会逐渐熟悉新的技术系统，学会或建立规范。对新的制度，团队队员也会逐步熟悉和适应，并能不断促成新制度的完善，以及在新旧制度间寻求某种均衡。
随着项目团队的运行，团队与其外部环境之间的交流与反馈增强，为团队自身的规范和完善准备了条件。团队与外界之间的权力线也会得到理顺，并发挥正常的功能。社会舆论对新型的团队运行方式的议论会逐渐淡化，团队队员对来自社会各界的新奇、异样的目光已能坦然接受，其注意力己真正转移到团队建设的正常轨道上来。再次，在新旧观念的交锋中，新的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队队员普遍接受。项目团队的整体素质和能力也会在解决新问题中不断增强。在这一阶段中，因队主要应解决工作方法、成员行为规范、责任划分及资源配置等问题，并注意团队文化建设，同时通过一些严密的计划和实际考核系统来试验这些方法。这种团队规范与团队在组建之初所规定的行为准则会有所差别，它是经过一段时间的激荡后才形成的，并为团队成员行为规范和准则。最初的行为准则可能最终并不一定为团队队员所认可，它只是对最终规范的形成起引导作用。团队规范属于一种群体规范,其形成与维持源于群体的压力，当群体中某位队员与多数队员的意见或行为不一致时，会感到一种无形或有形的压力。团队规范的产生与群体压力的存在对于规范团队队员的行为、整合出强大的团队合作力极有帮助，但它们也会导致从众行为。因而，团队在规范期可能会隐藏了一些重要的危险，即团队队员由于害怕冲突的再次发生或屈于群体压力而陷入沉默，不把好主意说出来，盲目从众。这时团队建设的任务，一是要使团队规范的本身内容合乎情理、为大家衷心接受；二是要鼓励队员个性的发挥，提高成员的责任感与权力，不压抑个性；三是创造条件和营造氛围来鼓励队员个人为团队的本身成长及目标的实现而尽职尽责、尽心尽力。在规范期，团队会逐步成型，能形成适当的行为规范、谐和的团队价值观，能调动队员的活力与热忱、增强团队的凝聚力，注重培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，能营造成员间互相协作、互相帮助；互敬互爱、关心集体、努力奉献的精神氛围。团队能否顺利渡过规范期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。
4.表现阶段(Performing)
团队经过了形成，震荡和规范阶段的发展，队员们的状态已达到了最佳水平，并准备沿用到项目任务的完成。在这此阶段，主要应解决任务和过程的澄清、排序和项目实施的控制问题。
团队各方面工作逐步走上正轨，队员积极工作，为实现项目的目标而共同努力；队员们能
进行真诚、及时、有效的沟通，并相互依赖、进行有效的分工合作。这是一个工作效率很高的阶段，每位队员都明确自己的职责，善于迎接各种挑战。整个团队已熟练地掌握了如何处理内部冲突的技巧，并能集中集体的智慧作出正确的决策、解决各种困难和问题。在项目的执行中，团队队员加深了相互之间的了解，增进了友谊，并且创造了一个和谐、融洽的工作气氛，每位队员都以项目的顺利进展，团队所取得成绩为荣，队员们有极强的归属感和集体荣誉心。在项目团队的发展的执行阶段，项目团队的领导(包括项目经理和管理班子)对这样一个成熟的团队已相当满意和放心，并授予团队队员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性、积极性和创造性，这时项目经理的工作重点己转到对项目计划执行的控制上来，必要时对某些队员的工作任务进行指导。相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个团队的整体力量充分展示，系统功能充分发挥的阶段。项目经理应积极主动让团队队员分担领导权力，从而节省项目经理的精力和时间。
团队形成的四个阶段及其特征总结在下表中。
团队形成的四个阶段及其特征 特征 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 表现阶段 团队任务 队员不了解团队 在工作中有许多团队的工作正向团队的目标正在实的工作和团队对 不同的意见。有也好的方面发展。 现,时间充分利用。 他们的期望。 队员过分关心团队给他们的成功机会。 信息分享 队员共同分享许 队员只为自己着队员各抒己见,并 队员探究各自观多信息资源。 想 不断提出问题,从 点,并从团队中或其他成员处获得外界听取新的建信息。 议。 工作情况 队员各自隐藏自 队员开始相互了队员真正了解各队员已经相互接受己的工作情况。 解各自的工作情自的工作情况。 各自的工作情况。 况。 冲突 队员避免引起冲队员经常表达不队员学会如何相队员以诚相待,不突。 同意见,并引起冲互面对,进而解决怕争论和意见分歧 突。 冲分歧。 参与 只有少数队员参 当有些队员保持 大多数队员提出由于每个队员的积与讨论,其他人 沉默或等待事态建议和意见,并积极参与,团队会议很少说话。 发展时,一些人则极参与团队讨论。 变得活跃 设法影响其观点。 人际关系 队员之间害羞 队员之间既合作队员互助信任并队员相互信任,成犹豫和警觉。 又竞争。 开始传递和接收 为一个紧密的整反馈信息。 体。 8.3.2 高效项目团队的特征 项目团队决不是若干人的简单组合，决不仅仅指被分配到项目中去的一组人员，而是指相互依赖、彼此有分工、有合作的有机整体。相互配合默契、关系融洽、士气高昂的项目团队，是成功、高效完成项目目标的根本保证。那么，高效项目团队有哪些特征呢？
明确的目标与共同的价值观是前提
1.项目经理及团队成员对于实施什么样的项目；为什么要实施这样的项目；团队的工作 范围有哪些；实施项目的主要目标，包括时间要求、成本指标、质量性能参数等；完成项目 的重要交付成果及其衡量标准，以及实施项目的制约因素及假设前提等问题有着共同的认识与一致的理解。因队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、给个人带来的
益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同 时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。
项目团队有着明确的共同目标，这一目标是共同愿景在客观环域中的具体化，并随着环境的变化而作出相应的调整，但每个队员也都了解它，认同它，都认为共同目标的实现是达到共同愿景的最有效途径，即团队不能在如何达到共同愿景的问题上有太大的分歧，否则将会陷入混乱的状态之中。团队队员都了解共同目标的实现对组织的重要性。共同愿景和共同目标包容了个人憧憬与个人目标，充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激情。
项目团队参与充分的策划活动，对于如何实现项目的目标，包括采取的步骤，使用的策略，应用的工具、技术与方法，采用的规章制度与作业流程，以及应遵循的价值观和行为准则达成共识。由于观念上的统一，队员很容易在行为上步调一致，他们都强烈希望为争取项目成功付出努力，能满腔热忱地为实施项目活动付出自己的智慧、时间和努力，并且能自觉地运用团队精神和共同的价值观去规范自己的行为，去争取项目的成功。
2. 清晰的分工与精诚的协作是关键
在项目策划阶段，团队对如何完成任务、由谁去完成、完成任务的期限、所需技术等方面通过责任分配矩阵(LRM)得到清楚地界定，团队成员分工清晰、权责对等，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，包括上级是谁，下级是谁，遇到困难从何处取得支持等。每个人都能得到充分的授权，在完成他应该作的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、对整个项目造成的影响。
团队队员对团队有着强烈的归属感、一体感。队员能强烈地感受到自己是团队的一员，并且衷心地希望把自己的前途与团队的命运牢系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。
队员强烈地意识到个人和团队的力量，充分了解团队合作的重要性，视彼此的合作是团队智慧和力量的源泉，而不仅限于完成自己的任务。他们充分相信团队比任何一个个人都能作出更好的决定，制定更科学的方案，解决更复杂的难题。因队队员不羞于寻求他人的帮助，能够自觉地以双赢思维相互协调、彼此配合，积极主动地向他人提供所需要的指导与支持，分担团队发展和领导的责任。在冲突和问题面前能够设身处地地站在对方的立场上看问题，能够集思广益倾听团队中其他人的意见。
团队成员之间相互协作、同舟共济，形成强大的凝聚力。团队队员对团队事务时刻付出全方位、全身心的投入，勇挑重担，尽职尽责。团队规范、团队精神等价值观深入人心，团队精神的文化与舆论在团队氛围中占主导地位。
3. 融洽的关系及通畅的沟通是保证
团队成员之间高度信任、相互尊重，既关注工作本身，更珍惜彼此之间的友谊，能够共同营造和谐、宽松、友爱的工作环境。他们意愿分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力，成员在团队中有一种归属感与自豪感，彼此能够分享他人及团队的成功。团队致力于进行开放性的信息交流与沟通，承认彼此存在差异，鼓励不同的意见，并允许自由地表达出来。队员能毫无顾忌地表达他们的意见、观点和想法，大胆地提出可能产生争议或冲突的问题，而不用担心遭到打击报复。每个人不仅仅是热情的表达者同时也是忠实的听众，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚恳而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。
融洽的外部关系是项目团队有效运行的系统环境，它具有如下的特征：项目团队与总公司的职能部门，如财务、人事、市场等部门，有着融洽的关系，它们随时为项目组织提供人力和技术上的支持。获得客户的理解与支持非常关键，这种融洽的关系是项目顺利进展的前提。项目团队还需要与社会各界保持密切的联系，并树立良好的公共形象。在项目的进程中，项目团队不可避免地要遇到来自社会各界的阻力，发展与它们的沟通与联系，能化阻力为支持，为项目创建一个良好的外部环境。
项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通讯网络，以满足团队的高效沟通。团队拥有