执行 进度计划 提高效率 不影响项目交付结果的内部里程碑的调整 按项目预算计划进行 作,但不影响客户需要 客户可接受项目计划延长 组织可承受的费用变更 导致项目工期延长 任何项目费用的增加 成本预算 无 2.5项目收尾 项目最大特点就是有始有终，当项目的所有工作都已经完成，客户的需求得到了满足，项目交付成果又得到了客户的认可；或者管理层决定在计划的完成期限之前终止项目，项目小组即应当作好项目的收尾工作，需要将项目的最终结果移交给其使用者，以便项目的所有活动都有一个圆满的结束。
项目结束过程可以是有计划的、有序地进行，也可以是简单地立即执行。有些项目结束过程是在项目经理的直接监督下进行的，有些项目结束过程由项目行政管理人员负责处理有关事务，无论是谁来做这项工作，有两点却是共同的：必须获得客户对项目结果的验收和接受，必须总结经验教训。
虽然到此为止项目的主要工作都做完了，但是，你不能松懈和麻痹大意，项目收尾跟启动一样重要。有的人做事有头无尾，项目做完了也不通知和安排客户来测试和验收；有的人做事虎头蛇尾，项目本来做得很好，但没有善始善终。这两种情况都会导致客户或管理层不满意，结果成功亏一篑。丧失了再次跟客户合作的机会，又耽误了自己的提升。
总体来讲，项目收尾工作可以归纳到以下四个方面：项目移交审核、项目合同收尾、项目行政收尾、项目后评价。 2.5.1移交评审
项目移交评审就是项目小组在将项目交付物交给最终以后之前对项目的范围、项目交付物的技术性能等进行检查，确保项目移交给客户时能满足其要求；另一方面，项目的接受方也要对已完成的工作结果重新、全面地进行审核，检查落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成、完成的结果怎么样、项目交付物是否令人满意。
在进行移交之前，项目小组应将有关文件、技术规范、图纸、变更申请书、测试报告等准备好，并以书面方式通知客户来验收和审查。为了核实项目活动是否按要求完成，完成的结果如何，接受方往往需要进行必要的检查、测量、实验的等活动，项目小组应为这些验证活动进行相应的协作。移交阶段具体要作的事情如下： 保证所有任务的完成，包括由分包商承担的任务；
对项目交付成果进行测试，让小组关键成员和客户参加； 进行必要的实验以验证项目交付成果满足客户要求;
设计并实验培训方法，以满足客户了解和掌握项目结果的需要； 提供有关产品支持，例如备件、服务等；
安排后续支持服务工作，并落实有关责任，为客户提供相应的技术支持服务；
有始有终 欢庆成功
项目移交审核结束后，项目经理和客户的代表应在事先准备好的文件上签字，表示项目接受方正式认可、且验收了项目的全部或阶段性成果。有时，项目的认可和验收还附加一些条件，例如，设备安装调试结束了，客户也在验收文件上签字，但是验收文件的附加条件说，在以后一个月的试运行阶段，如出现问题，仍然需要安装人员来解决。
如果项目需要提前结束，则需要客户查明哪些工作已经完成，完成到什么程度，并将核查的结果记录在案，形成书面文件，并且需要接受方在文件上签字，表示对项目阶段性工作
的认可和验收，便于项目日后继续进行时参考。
2.5.2 项目合同收尾 合同收尾就是对照检查合同的各项条款要求，逐一关闭这些要求的过程。比如合同里规定了什么时候提交成果、什么时候及如何验收、如何付款等，合同收尾就是看看是否按照这些要求进行了提交、验收和付款等。合同收尾的具体工作包括： 检查和验收承包商的工作； 核实合同付款情况； 成本决算；
归还从供应商租赁来的设备； 评审、关闭分承包商的合同；
在合同收尾之前要求项目小组准备好合同有关的所有文件，包括合同本身、合同报告 记录、有关表格清单、发货单据、付款记录、验收签字等。以便对照检查，逐项关闭。
合同收尾结束后，项目小组应当将合同相关的文件编号、存档，以备日后查阅。且应当及时向有关方面发出合同已执行完毕的书面通知，便于交接。 2.5.3 项目行政收尾 行政收尾包括一系列零碎、繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，重新安排项目人员，庆祝项目结束，总结经验教训等。行政收尾的具体工作如下： 1 收集、整理、归档项目文件；
2 重新安置或处理项目设备、材料及其它物质资源； 3 总结项目的经验教训；
4 明确项目后续工作的负责人； 5 重新安排项目队员的工作； 6 嘉奖小组成员；
7 计划与排练移交活动； 8 举行庆祝活动;
每个项目，无论是成功尚或是失败，都应当被看作是一次学习的机会。行政收尾最重要的工作是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件。这样作有两个目的，一是为日后查阅项目的有关资料提供依据，二是为将来实施类似项目提供借鉴。 行政收尾最后、但不是最不重要的一点，就是要求项目经理以书面形式总结出项目管 理过程中的经验教训，哪些地方作得好，值得推广到其他项目中去；哪些地方又作得不好，今后应避免；本项目管理过程中用到了哪些技术和方法；项目执行中出现过哪些问题，这些问题采用了哪些方法解决的，当时为什么采用这些方法，有没有更好的方法？通过总结反思，一方面可使项目经理吃一堑、长一智，同时也为后来作项目的人提供借鉴。
在项目结束阶段，项目经理应当准备一份书面的项目团队成员的绩效评估书，并注明对应项目任务的执行结果，每个人是如何扩展她(或他)的知识的，以及她(或他)需要进一步提高的地方在哪儿。如果在公司组织结构内，项目团队成员并不直接向项目经理报告，那么项目经理就应当给每个人的直接上层主管提供一份绩效评估书的备份。
在项目结束阶段的另一项重要活动是举行项目后评估会议。这些会议应在内部、执行项目的组织内以及与客户举行。这种会议的目的是评估项目绩效，以确定预期应从项目中获得的收益是否确实达到了，并确定为改善将来的项目绩效应做些什么。
还有，项目执行结束了，还要对表现突出的小组成员进行及时的奖励、表彰，肯定团队的成绩，并要求项目经理对小组成员的表现作出书面的鉴定，以便为职能部门经理提供这些成员晋升、嘉奖的依据。项目小组解散后还要向有关方面妥善安排小组成员以后的工作。
第三章项目综合管理
它包括了这样一些过程，在这些过程中，项目的各种要素得到了综合平衡考虑，以满足或超出客户的预期目的。
1.项目计划深化----综合协调项目各专业计划以产生一个全队有机联系整体计划。
2.计划实施
3.综合变更控制
第四章项目范围管理
它包括这样一些过程，即这些过程确保项目所实施的工作都是项目必须的，而项目必须的工作都得到了实施。
第五章项目时间管理
它包括这样一些过程以确保项目在预定时间内完成。
第六章项目成本管理
它包括这样一些过程以确保项目在册很范围内完成
第七章项目质量管理 PMBook P96 Figure8-1
第八章项目人力资源管理
学习目的
项目人力资源管理就是根据实施项目的要求，任命项目经理，组建项目团队，分配相应的角色并明确团队中各成员的汇报关系，建设高效项目团队，并且对项目团队进行绩效考评的过程，目的是确保项目团队的人员达到最有效使用，进而能高效、高质量地实现项目目标。
显而易见，要圆满地完成项目目标，关键在于人员，包括项目经理和小组成员，而非程序和技术，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。
项目人力资源管理的努力集中在两大类，一类是针对个人的，如工作委派、激励、培训、指导等；另一类是针对团队的，如团队建设、冲突处理、沟通协调等。一般来讲，组织人力资源管理的职能，如人员招聘、薪酬设计、绩效考核及培训等不是项目管理班子的直接职责。然而，项目管理班子的人事政策应保证项目与行政管理要求相一致。通过本章的学习，你将熟悉以下内容：
1 项目经理的职责、权力、素质与技能要求； 2 发展项目经理； 3 组建项目团队；
4 团队的发展阶段极其特点； 5 团队工作的障碍； 6 高效项目团队建设； 7 激励；
8 团队冲突及其解决方法； 9 绩效管理；
项目通常是临时性的工作，这就意味着参与项目的人员和这些人员的组织的关系也是暂时的、全新的。因此，在组建项目团队和建立组织关系时，必须细心选择适合这种短暂关系的技术。项目生命期从一个阶段进入下一个阶段，参与项目人员的构成和数量也随着变化，从而造成在一个阶段有效的技术在另一个阶段可能是无效的现象。项目管理班子必须注意使用适合项目这种变化的技术。项目人力资源管理的主要内容包括：
8.1任命项目经理 8.2组建项目团队 8.3建设高效项目团队 8.4绩效管理
8.1任命项目经理
可以毫不夸张地讲，时下正是作一名项目经理的黄金时机，尤其是在像中国这样的经济高速发展的国家。美国《幸福》杂志预言，项目经理将成为21世纪的黄金职业。为什么这么讲呢？
首先，有资料显示，越来越多的组织和机构正在这个新兴的领域里寻找和聘用具有项目管理方面经验和教育背景的人士，这些人有着广阔的职业机会；其次，这些人一旦被聘用，他们将会获得无限的发展机会，其中包括项目管理的培训课程，更高级的管理课程，如MBA 、DBA等，以及国际深造机会；再次，有些组织还作出了更多、更艰难的努力，建立了项目管理职业发展机制，为项目管理专业人士铺垫了迈向机构最高层的新途径。
通过提供这些机会，企业不仅招聘到了最好和最聪明的人才，还能保留这些宝贵资源，使他们不会只为了更高的薪水而跳槽。因为，职业发展机会和某些培训课程，比薪水更能留住人才。
在很多国家，成功被定义为拥有地位和金钱。经理人既有拥有地位，又有金钱，因此成为人们追逐的对象。项目经理虽然只是经理人中的“七品芝麻官”，但是它有潜力进入组织更高的管理层，也被视为成功人士。
每个项目都是独特的、一次性的艰巨任务，必须要有强有力的领导，才能保证项目及时、有效的完成，承担此任者就是项目经理。项目经理在项目管理中起着决定性的作用，其素质好坏及能力强弱是直接关系到项目组织能否高效运转和项目目标能否有效实现的关键因素。
8.1.1 项目经理的职责
在传统的观念里，项目经理的主要职责就是执行。项目发起人、投资方和业主负责选择项目，对项目可行性进行决策，制定出项目的目标、开发战略和计划框架，然后任命项目经理。项目经理受有关方面委托，对项目实行全面领导和统一指挥，通过严密地组织、详细地计划、有效地沟通、灵活地协调、按部就班地实施，并且对项目资金、进度、质量和其他方面进行及时、准确的控制，实现项目的最终目标。然而，随着信息技术的迅猛发展和经济全球一体化的迅速推进，执行组织和项目经理往往面临更激烈的竞争，因而需要承受更大的压力，需要项目经理介入更广阔的业务。例如，要求他们参与项目的战略计划，对项目的可行性进行研究，制定项目管理的流程与制度，管理客户关系等。因此，项目经理对项目、对组织都非常关键。项目经理在项目中的具体职责体现在：
1. 计划
项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标与客户达成一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现这一目标进行充分的考虑和统一地安排：具体需要做哪些事情，什么时间去做，谁去做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少钱去做，做这些事情会有哪些风险等，这些就是项目计划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计划进行交流，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所应做的工作达成共识。
很多项目经理抱怨说，时间太紧张，没有时间作计划，事实上，并非要求项目经理亲自去做计划，只要他组织作计划就可以了。计划必须是具体的实施者来做，这样的好处一方面不至于使任务的实施者感到无所适从，另一方面可以发挥集体的智慧。计划决不是可有可无的，而是必不可少的。如果没有计划，项目后期的控制便没有基础。项目经理的计划职责具体包括：
确定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见； 制定项目计划，并取得管理层的批准； 确定项目所需要的资源；
制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章； 建立项目管理的信息管理系统； 2. 组织
项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。他不同于技术、财务等专业负责人，项目经理必须把组织职责放在首位。在项目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合和有效领导。
项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定其管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导。
沟通和协调是项目组织工作的重要内容。项目经理既是指令的发布者，又是外部信息及基层信息的集中点。因此，他有责任建立一个完善的信息管理系统，确保项目组织内部横向与纵向的信息联系，使项目组织与外部信息联系畅通无阻，从而保证项目管理顺利进行。项目经理组织工作的具体内容包括：
2 开发项目所需人力资源，组建项目小组； 3 建立适当的项目管理组织机构图；
4 对项目各职位进行描述，制定项目管理责任矩阵； 5 确保项目小组成员理解和接受他们的职责； 6 组织小组成员制定项目计划； 7 促进项目团队内外部的有效沟通； 8 根据批准的项目计划，配置各种资源； 3. 指导
项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的指导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各