②合作形式较为灵活、自由
由于在交叉销售协议模式，不需要合作双方更多的资源投入和其他安排，银行仅是利用网点的剩余生产能力代销较为标准化的保险产品，因此合作成本低，双方的自由度和灵活度较大。美国在保险领域就主要是利用银保间签订交叉销售协议来代销保险产品，有4000多家银行销售保险产品，大部分销售以银保交叉销售协议的形式。在资产超过100亿美元的银行中，有84%都代销保险产品，而数百家的保险公司负责向银行提供保险产品。
银保间交叉销售协议的形式灵活多样，往往属于多对多的形式，即一家银行可以选择代销多家保险公司的产品，而一家保险公司的产品也往往会选择多家银行代销。交叉销售协议形式在法国保险行业也非常普遍，法国的CNP保险公司就完全没有自己的代理人队伍和销售队伍，其保险产品除团险产品外全部是委托相关机构销售，包括银行。
③成本和收益结构清晰，对机构的管理要求不高
相对其他形式，执行交叉销售协议的成本最低，所得的收益多为代理手续费，成本和收益容易计算。由于只涉及渠道使用权的出租，因此对机构的管理能力要求不高，协调成本较低。
（2）存在的问题
交叉销售协议时在缺乏股权合作情形下的一种交叉销售模式，由于交叉销售协议对双方的约束力较弱，这种合作形式叫不稳定，并且缺乏长效合作机制。双方再合作的前景不明朗的情况下：
第一，双方必然不会增加投入，因此就不容易产生更多收益，甚至出现市场治理机制中所谓的“敲竹杠”行为，如银行哄抬代销手续费。
第二，银行作为代销机构很难参与到保险产品、基金产品的设计过程中来，所产生的效益主要为渠道共享，而客户信息、营销平台的共享层次较低，更谈不上流程设计、组织结构的渗透。
第三，交叉销售协议主要是以银行为中心，目的是利用银行完善的营销渠道、广泛的客户群体来代理其他金融机构的产品，因此就销售收入来，主要是从银行流
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向其他金融机构，但相反的收入流向并没有产生。
因此，交叉销售协议合作双方的长远利益并不对称，甚至某些代销的产品还对银行本身的产品有替代效益，如储蓄类保险和银行存储、理财产品就有较强的替代效应。
（二）战略联盟与合资公司形式
从交易成本角度来看，战略联盟是介于市场和企业间的中间组织，属于混合的管理结构，是企业存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为的情况下，需求资源的内部化、实现资源配置优化的一种途经。
1．战略联盟的表现形式
战略联盟是在交叉销售协议的基础上，基于共同的目标，而采取的针对特定客户、特定市场、特定区域而达成的策略协作。与交叉销售协议“多对多”的方式不同，战略联盟的双方往往以排他的、“一对一”的形式进行合作。合作的内容比交叉销售协议也更加深入，往往在某个项目、渠道、产品方面有深入的排他性合作，合作双方形成利益共享、风险共担的相互信任、相互依赖的长期合作关系。
战略联盟可以是银行与银行之间的，也可以是银行与非银行金融机构之间的。银行之间的战略联盟让银行有机会进入新的市场、业务、地域、获得新的客户，并且利用对方的优势，实现业务互补，或在某一业务领域内实现突破。银行与非银行金融机构的战略联盟则以银行与保险公司最为典型。商业银行和保险公司通过建立战略联盟关系，实现客户资源共享、独家代理销售、产品联合开发、理财队伍共建，是银保合作关系更加巩固和紧密。如香港市场中的渣打银行与英国保诚保险签订了独家分销协议。
2．战略联盟的优势与问题
在排他性合作关系下，合作双方的后线部门会提供更多的资源支持，使资源共享、协作效益、合作内容实现进一步深化。除了传统的销售渠道合作外，双方合作的范围还包括产品共同设计、IT资源建设、人力资源、人员培训上双方会有较深合作与投资。较深度的战略联盟还会涉及对客户资料实施共同的数据挖掘。通过战略联盟可以以家底成本迅速地进入某一市场领域，实现规模经济和内部扩张，突破自
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由资源的瓶颈，减少交易成本。
虽然战略联盟的合作广度和深度都有所推进，但仍然是两个企业以协议的形式实现的“非股权”的合作，在组织设计、流程设计上仍然难以实现深度的协作。双方合作的效果还取决与共同的市场定位、企业实力、管理能力等，否则难以真正实现预期的“协同”。
二、集团内部化的交叉销售
集团内部化模式的交叉销售指所销售的产品由集团内部生产。在全球化合综合化经营趋势下，大多数跨国银行在组织模式上选择了金融控股集团模式，包括银行保险公司、综合银行、金融控股公司等。这些集团拥有一体化的产品平台，利用集团内的协同效应，通过交叉销售，为客户提供多元化的一站式服务。
对于交叉销售来说，所销售的产品究竟应该来自集团内部自产，还是采用非集团模式？该问题的实质就是跨国银行集团经营多元化的边界或内部化的度在哪里。诚然，“规模”和多元化对金融机构的竞争实力来说非常重要，但是，金融机构也并非规模越大、业务条线越多就越好。那么什么时候应当将所销售的产品生产内部化（银行并购），而在什么时候又应当外部和？交叉销售的目的推动了银行一浪一浪的并购浪潮，但是毕竟能掌控市场，在多元化业务中游刃有余的机构还是少数的。
（一）以金融控股集团模式实施交叉销售边界
实际上，即便是花旗、汇丰这样的大型跨国银行，其业务向来也有主从之分。如从银行业务起家的汇丰控股视银行业务为核心业务，且公司金融业务发展较快，每年对税前的贡献率大约在55-60%。
跨国银行的这种“血统”特征，在一定程度上说明了跨国银行集团内部资源整合认识是围绕其传统业务进行的，处于从业地位的其他子公司发展往往会因此受到限制，跨国银行以集团化形式进行多元化经营是有边界的。
（二）金融控股集团内部实施交叉销售的组织实际与机制
由于大多数跨国银行以金融控股集团模式从事多种业务的经营，因此，本部分以金融控股集团作为研究对象。从目前银行的现实表现来看，金融控股集团有三种
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主要类别：
一是全能银行，也成综合银行。它是以单一商业银行为机构主体，下设只能部门经营银行与证券业务，同时由资本独立的子公司经营资产管理、不动产、保险以及租赁等金融业务。该模式最早出现在荷兰，成型于德国，迅速普及到奥地利、法国、意大利等国家。
全能银行通过单一的法律实体提供所有的金融产品的生产和销售。具体组织架构如下：
图表7：全能银行的组织结构图
银行+证券 保险子公司 信托子公司 租赁子公司 其他子公司 资料来源：银联信
二是金融控股公司。该模式是指银行、证券与保险公司三者都是控股共享的子公司，三者是平行的关系，而其母公司是非经营性公司。金融产品或服务时由同一金融集团下的不同金融机构实体提供，母公司对被控股的所有法律实体集中统一管理。
图表8：金融控股公司的组织结构图
母公司+非经营性金融控股公司 事业部一 事业部一 事业部一 商业银行子公司A 商业银行子公司B 投资银行子公司A 投资银行子公司B 保险子公司A 保险子公司B
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资料来源：银联信
在这种架构下，有利于资本积聚和资产重组，有利于战略管理与事业经营的分离，有利于不同企业文化或业务特征之间的摩擦，比其他模式的利益冲突、风险传递等问题较小，是更安全的制度。但是同时这种模式也会导致组织管理成本高，是规模经济、范围经济以及风险分散功能发挥不充分等，其设立的成本相对也是较高的。美国银行大多采用这样的模式。
图表9：三种不同金融混业金融经营模式的比较
信息优势 规模经济与范围经济 收入流的多元化 产品交叉销售增加收入 降低竞争 利益冲突 政府安全网的拓展 全能银行 能够完全实现 银行母子公司 如果不能共享信息，可能降低子公司之间的协作优势 由于业务隔离、不能完全一体化，一定程度减少 收入多元化在银行层面体现 只有银行才能利用其出口，可以可以完全实现 可能 有限保护 交叉销售，但是受到一定程度限制 可能 利益冲突可能减少 依赖于防火墙的存在和要求保持距离型交易 可能 利益冲突可能减少 银行部门一定程度上不受证有限保护 券部门经营失败的影响，控股公司的责任在于只限制证券子公司提供资本投入 资料来源：银联信
受到法律限制，好处有限 金融控股公司 业务信息交流受到限制 由于业务隔离、不能完全一体化，一定程度减少。此外，控股公司增加了经营成本 收入流多样化在控股公司有所体现 能够完全实现 能够完全实现 三是银行母子公司，即银行为母公司，非银行机构为子公司。这种模式的代表是英国，在澳大利亚、加拿大等英联邦国家也较为普遍。在银行母子公司模式下，银行与其非银行子公司之间有严格的法律界限，证券公司或其他非银行金融业务是通过银行与其他业务互动受到部分限制，但是有助于实现风险控制，并通过银行的窗口实现交叉销售。由于该模式的代表国家——英国，并没有从法律上特别禁止“综合经营”，因此其形式是市场的自我选择。
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