甚于零售业务。大部分银行只能在分业经营的框架下通过与其他金融机构签订交叉销售协议的方式来进行。这种基于短期利益的交叉销售模式，较容易产生不同利益主体间的利益冲突，冲突的焦点就是代销手续费。
如银保间交叉销售协议中，银行由于其相对强势地位，不断提供利润分成，导致其代销保险的手续费由一开始的0.3%不断上涨到5%-6%，挤占了保险公司的大部分利润。银行证券间的交叉销售也因利益冲突的存在而难以深入。如银行需要证券的支持来开展理财业务，而证券业完全有能力自行帮助客户理财，因此不愿让银行分享自己的利润。
（二）基于交叉销售的资源共享层次较低
实施交叉销售最重要的目的就是实现资源共享、提供效率、节约成本。由于目前兼业代理的交叉销售模式的资源共享多体现在营销渠道共享上，而产品设计、信息平台、后台服务、组织协调、流程优化方面则仍有待进一步提高。尤其是在客户信息资料方面，数据平台不统一，客户信息难以做到切实共享。绝大部分的银行与证券公司、保险公司没有数据互通。
目前商业银行客户数据库的建立还处于起步阶段，主要是针对银行业务处理的记录，仅对客户的业务数据进行简单的记录，无法对客户数据进行综合分析；在数据的搜集过程中，只注意客户的基本背景资料，忽视如客户信用度等个性化信息的收集；忽视对与客户接触过程中发现的新信息的及时更新，无法形成信息上的比较优势；各部门之间的客户数据资料缺乏信息共享，分支行之间共享程度更低，无法得到客户的全面资料。由于数据库系统的不完善，使得客户经理的工作存在盲目性，时效性也很差。
（三）各类银行业务战略和目标市场重叠
虽然我国的银行在规模上层次差距较大，但各类银行的战略和目标市场能体现层次的差别，而是互相重叠。各家银行纷纷提出“开拓贸易融资业务”、“大力发展零售业务”、“以理财、信贷为利润增长点”等大而全的综合性发展战略。从14家上市的中资银行的收入和贷款结构看，各家银行的业务结构雷同：净利息收入贡献大部分占到总营业收入的80%以上，有的甚至达到90%以上；在贷款结构方面，各家银行的企业贷款均占到总贷款额的75%以上。
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这种没有重点的战略使得银行间的竞争加剧，尤其是在发达地区更加严重。如北京集中了全国的金融资源，金融发展水平居全国前列，金融机构数据居全国的金融资源，金融发展水平居全国前列，金融机构数量居全国首位，但北京地区银行业所能提供的产品依然单一，营销意识仍然停留在以产品为中心上，以客户为中心的营销流于形式。各类金融机构云集北京，但各自的市场定位并不明确，造成了同一客户群、同一市场中竞争激烈。而对于针对待定市场开发新产品的经验和技术不足，营销模式仍为大量营销，一对一的以客户需求为中心的营销依然停留在口头上。
（四）对某些“粘贴”产品重视不够
“粘贴”产品对交叉销售非常重要。但是在公司业务方面，我国银行非常重视贷款业务，而忽视现金管理业务。如一些中小商业银行对现金管理业务的理解狭隘，认为是为客户提供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户管理、融资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列广义的现金管理业务认识不够深刻，尤其是还没有意识到为企业设计现金管理方案可以帮助企业解决融资问题，为企业提供咨询服务，同时为银行赢得优质客户，实现交叉销售。
（五）交叉销售的管理还较落后
我国银行业交叉销售的管理方式较国际水平还是相对落后的。就交叉销售的四个环节（整合客户信息、识别交叉销售机会、实施交叉销售、评估交叉销售绩效）来说，首先，客户信息集中、整合的能力差，难以运用CRM系统识别交叉销售。我国银行业实行实名制仅仅9年时间，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多。实施实名制后，客户信息也仅限于姓名和证件号。在不同系统中存储的客户信息彼此矛盾冲突，无法全面反映真实的客户信息。
银行普遍缺少对客户综合贡献度的深层次分析评价机制，一般都是从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视客户价值，难以进行长期、规范和有效的客户跟踪分析和反馈。由于没有统一的客户管理系统、分析手段单一，使国内商业银行无法利用丰富的信息资源对客户需求潜力进行深度挖掘。
因此，即便是在北京地区、银行业大多依赖柜员推荐、客户经理自身发现交叉销售的机会，实施成功率低。在营销渠道方面，仍以银行营业网点为主要平台，网上银行、呼叫中心、手机银行、直邮渠道的利用率低，尤其是网上银行交叉销售功
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能不强。呼叫中心是一个新兴的销售渠道，但是客户的接受程度，以及真正能够为银行业带来多大交叉销售机会还有待考察。
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第三章 商业银行交叉销售的经验借鉴及实施策略 中国最初的金融体制为混业经营，银行内部有证券、信托等投资部门。此后，随着相关政策和制度出台，分业经营、分业监管的金融格局确立。目前在中国具有金融混业架构的金融控股集团，其综合金融服务还只是处于简单的产品交叉销售的起点上，距离国际上的金融混业巨鳄所能提供的综合金融服务，相差甚远。
对此，我国银行业该如何利用先进的技术对现有客户进行有效交叉销售，从而使客户的生命价值最大化。
一、跨国银行交叉销售的经验借鉴
跨国银行的交叉销售道路已向前走了51年，我国银行引入交叉销售的概念不过10年左右。跨国银行的经验与教训为我国银行业未来发展提供了前车之鉴。
（一）培养核心竞争力，不可盲目多元化
从跨国银行由并购到拆分的发展过程可以看出，“大而全”战略隐藏着激进增长的威胁，同时也阻碍了整个金融体系的专业化分工和效率提升。多元化、混业化、规模化并不是银行发展的必然模式。突出核心业务、立足于客户需求、合理控制风险才是发展的硬道理。
中国银行业切不可盲目强调混业经验、盲目扩张，而应该从突出核心竞争力、提高交叉销售效率出发。不同层次的需要根据自己的资源优势，确定交叉销售的目标市场。在推进其他业务的同时，深度挖掘目标市场，提高交叉销售的精度。
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图表3：不同层次银行的市场定位分析
银行类别 金融控股集团下的 商业银行 五大国有银行 优势及资源 ?集团资源整合优势 ?集团内混业优势 ?资金、网点、信誉、丰富的客户资源 ?经营方式灵活 ?竞争意识、服务意识更强 ?技术、管理方面的优势 ?有为高端客户服务的经验 资料来源：银联信
交叉销售目标市场定位 ?为多元化金融需求企业、个人提供一站式金融服务 ?较高附加值的产品 ?大型公司业务 ?零售业务 ?中小企业 ?行业客户 ?中端零售业务 ?高端客户 ?个性化金融服务 中小银行 外资银行 从五大国有商业银行来说，其资产规模、客户资源和渠道优势在国内市场占据半壁江山，每家银行的市场份额都在10%以上，工商银行的市场份额甚至达到15%以上。在市场开拓和交叉销售方面，五大行具有天然优势，可以从事的领域较广，具有真正发展“综合性”业务的能力，工商业务和零售业务两线发展、互相配合是较好的选择。国有银行的综合经营发展步伐也很快。如中国银行在香港控股了中银国际、中银保险，为未来多元化经营奠定了基础。
像中信、光大、平安这样的金融控股集团，应当根据自有资源提供具有特色的多元化服务。如中信集团业务涉及银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金等领域；光大集团控股了光大银行、光大证券、申银万国证券和光大永明人寿等金融机构；平安集团，涉足证券、保险、银行、信托等多种业务。另外，民生银行、招商银行、人保集团等开始金融服务多元化布局，也正向金融控股模式发展。但是相对国有商业银行来说，我国的金融控股集团规模仍然较小，资源整合尚处于初级阶段，尤其在银行网点渠道方面处于弱势。因此大众型的零售产品难以作为主打业务，公司银行客户将仍然是主要的目标市场。
一般的中小型银行包括股份制银行（中信、光大、平安除外）和其他中小银行。这些银行更应该突出自己的专业化和核心优势，避免全线出击带来的资源浪费。中小型银行在零售业务方面先天不足，其零售网点与五大国有银行相去甚远。对此，中小型银行应当突出自己在公司业务方面的专长：深发展银行提出要做模式融资的专业化银行；民生银行在中小企业贷款方面具有相对优势（不过该行目前正集中公
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