2．通过结构扁平化、模块化来支持和配合流程优化
银行先设计好各项业务的流程，再根据流程来设置职能部门，进行组织结构的调整和部门之间的归并整合。机构扁平化可以缩短管理环节并通过事业部来集中资源服务客户，提供针对性、专业性的服务。通过模块化将特定产品流程中的相似步骤进行集合归类，在各个步骤的集合中寻求共性，如跨产品、跨渠道，或在整个流程中寻求共性；对共同的任务进行标准化，并将这些集合合并到流程模块中去；各个模块之间也可以进一步挖掘在战略上，操作上的相关性。如商业银行的抵押贷款业务和信用卡业务，都需要对客户的违约风险进行评估。如果把现在分别从属于抵押贷款产品和信用卡产品的风险评估整合化还可以把分散在各个部门的业务集中起来，由同一群工作人员来处理，有助于提高业务处理的一致性和连贯性，减少客户办理业务的程序。
3．流程标准化和多样化结合、组织结构和流程设计组合
在流程优化的过程中，一方面，要将重复的多道工序进行合并、减少不必要的环节，同时也要将分产品业务流程改为一揽子业务流程，实现流程的标准化；另一方面，针对不同的客户群设计不同的流程，实现业务流程多样化，提高消费者的客户体验并满足客户灵活性要求。比如，在风险管理方面，对于低风险的业务或环节，在风险评估的基础上合理简化审批流程，最大限度的减少冗余控制环节，提高流程效率；对于高风险业务，应制定统一的信贷审批标准，引入专职审批人制度，统一风险偏好。如花旗银行就是一个在亚洲和其他地区使用这种模式的例子，尽管对于所有客户群仍沿用“City”的名称和蓝色商标，但对于每个客户群都有一个副牌：例如“City Gold”销售渠道就是专门为资产超过10万美元的客户设计的。不同银行的组织结构不同，不同的银行应采用不同的方法来对其流程进行模块化和标准化。没有一个模式能实现所有银行的不同需求，毕竟没有一种万能的解决方案。
4．以信息建设支持流程改革
银行的流程优化必须以先进的信息技术为依托，并借助于强大的数据库支持。为此，银行必须对IT平台重新设计，使其与业务流程一致。第一，要建设一个高效的客户信息平台，向前台员工和客户提供最新的信息（如怎样与客户联系、客户使用账户情况、持有产品的情况，以及客户与客户经理互动的情况）。第二，要使客户信息平台和发起系统紧密整合，是产品创新可以有效地利用客户相关数据。第三，
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要通过信息建设来提供特定的功能，如风险评估最好以专用模块的方式来提供。第四，要对数据进行有效的存储，将客户数据从产品数据中分离出来，使有价值的客户信息实现跨产品共享。第五，要通过设计特定的IT工具来支持每个流程模块。
（四）针对不同类别企业实施不同销售模式
不同类型企业的需求和价值是不同的，因此银行在企业客户细分的基础上，针对不同企业，进行差别化的客户管理和销售模式。
大型企业客户是银行的重点业务目标。那些绩优银行往往在客户经理制的框架下，鼓励客户经理应尽可能让产品专家参与最佳的银行采取预先设计的结构化方式，主要依赖客户关系经理作为基础的、标准化产品的电椅联络点，在必要时才求助产品专家。
不过，为了取得竞争优势，银行单靠开发一两个“拳头产品”是不行的，必须设计多种系列的标准产品和服务，满足各类中端市场客户的需求。当然对于某些复杂程度、个性化程度较高的产品或服务，银行也需要对中小型客户提供特殊的销售支持。如一些欧洲银行成功地为中型企业客户设计了专业户风险对冲业务，并通过三方面为销售提供支持：首先，利用系统化工具（如全面的贸易流分析和脆弱性评估）评估客户的内在实施需求；其次，现成的销售问卷和模拟工具帮助客户经理向客户说明企业风险规避产品的好处；最后，可定制化的产品结构，用来提供外汇、利率和商品价值风险管理的效率。
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图表5：不同层次企业对金融产品的需求
证券承销、并购咨询
仅大型企业有需求
进出口信用证、保理业务、贸易融资、财产、财产保险、避险业务
需求与企业所处的行业有关
存款、贷款、票据业务、现金管
所有企业都具有普遍需求
资料来源：银联信
客户经理是企业客户管理的枢纽。为了提高销售和服务的效率，银行需要为不同类别的企业配备不同层次的服务。根据麦肯锡公司的调查，银行间的服务覆盖率差异很大，但中心企业客户的最佳服务比例是平均每位客户经理30-40名客户。覆盖率处于这一范围的银行似乎在两个方面都表现最好：相对高效的销售运作和中等以上的交叉销售产品收入。对于大型企业客户而言，最佳比例似乎是每个客户经理10-25名客户。
不同类型的企业客户的资源和管理方式不同。中小型企业由于资源有限，更注重服务和渠道的便利性，因此直观、一体化的企业网上银行非常有必要。如美国富国银行的网上银行门户，既提高丰富而有层次的功能，能让用户访问所有服务，还具有直观的界面，可以帮助客户快速轻松地找到自己所要的东西。
（五）加快交叉销售的机制创新
机制是国有商业银行开展产品创新工作的关键所在，因此，必须打破国有商业银行按专业部门管理产品的旧体制，完善集中的产品管理机制，加快建立以客户为
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中心的产品创新机制。
1．管理架构重组
矩阵式组织架构由两部分构成：一是前台管理，即产品的综合营销；二是后台管理，即产品的研发管理。
（1）重构前台营销“点、面”组织架构
产品前台营销框架是指产品经理和客户经理的有机结合，客户只需面对一个客户经理即可办妥银行的所有业务。对客户而言，他只接触到银行的一个“点”，“点”即客户经理；对客户经理而言，在他身后有一个“面”，“面”即银行的强力支撑，支撑职能的具体实施者是产品经理。客户经理在市场营销过程中遇到自身难以解决、技术性较强或综合性较强的产品问题，产品经理应给予积极的支持，以单个或联合的形式配合客户经理营销，提供专业指导。
（2）重构后台研发管理组织架构
首先，按客户属性设置产品管理模块，如“个人类产品”、“公司类产品”、“机构类产品”等。其次，按管理属性组建产品管理中心，负责整体规划银行产品营销策略，制定全年产品开发计划，实现对产品的统一协调和管理控制，及对产品研发进行考核评价等。第三，按决策属性强化新产品审查管理委员会的产品管理和决策职能。
2．实行运行机制创新 （1）建立产品研发机制
产品概念激发实现“原创、合作和引进”相结合。原创即基于强大的技术研发能力，采用不同于已有产品的设计理念研发创新产品；合作即采取与其他金融机构合作研发的方式，共同创新产品、整合服务；引进即直接引进其他竞争对手的产品和技术。
（2）健全产品评价机制
从定性和定量两个方面对产品进行综合评价。定性评价包括对产品的技术、环境、管理、协作四项因素的评价；定量评价是对产品的业务量、盈利能力、市场占有率和发展速度等指标进行评价。
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（3）完善产品营销机制
产品营销实现“策划、跟踪、分析和完善”相结合。策划要注重吸收各个方面的信息，深入研究市场及竞争对手的产品战略与营销策略，扬长避短，制定自己的营销方案；跟踪是产品负责部门在产品开发完成后落实专人进行后续跟踪，在向客户推出了金融产品之后，持续地进行产品维护，并与银行的经营理念、产品形象等因素联系在一起；分析是按照“量本利”原则模拟价值量测算，对产品的盈利能力进行分析，为进行绩效评价和产品经理、客户经理的考核提供思路和依据；完善是不断进行产品改良优化，完善产品功能和营销方案，做到“人无我有、人有我优”，始终在市场竞争中占据主动地位。
（六）实施交叉销售的管理创新
在交叉销售构建组织架构的同时，商业银行还要加快建立一支以客户、市场为中心，以金融产品为主线，集产品研发、管理和营销服务于一体的产品经理队伍。
1．明晰产品经理的工作职责
产品经理负责为客户经理提供后台产品技术和信息支撑，通过分工负责、相互协调，制定不同客户的整体服务方案，推进产品统一研发、统一管理和统一营销服务，形成规范化、标准化的产品、业务和服务体系。
2．实现产品经理、客户经理、业务经理“三位一体”
客户经理是与人打交道的人；产品经理是产品的生产者，是与物打交道的人；业务经理则侧重于管理类产品的推广使用。三类人才擅长于不同的领域，要加强产品经理与客户经理、业务经理的衔接。通过定期的信息沟通，使三者增进交流，及时捕捉客户需求动向、洞悉市场变化，加快市场-操作-管理-决策的信息流通速度，形成充分沟通与协调整合。
3．制定适合交叉销售良性发展的管理制度
鼓励交叉销售的主要意义就在于拓展客户资源，促进主业发展，稳定销售队伍，提升公司利润率。因此银行要在制度设计上人手，实行支持交叉销售良性发展的跨业务部门的整体客户关系管理策略。交叉销售还应该采用整合营销、关系营销、联盟营销等多种现代营销方法，要在更多层面上与团体建立关系，增加交叉销售的机
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