和信息很可能被同行和对手垄断。为此许多公司创建了知识联盟，使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力。 所谓“知识联盟”就是两个独立的公司按照一定的协议，由科技人员和经理层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所得的成果由两公司分享。知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。战术上的知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种简单的方法。而当一个公司同客户、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强，相互促进，支持公司的长远目标时，这就是战略性知识联盟。战术上的知识联盟仅仅作为一种组织手段，帮助公司克服通过市场联系和独自行动等传统方法来获取和创造交叉知识的困难，而战略性的知识联盟能够作出更广泛的贡献。它能够帮助一家公司在某个或者更多的方面扩展它的专长，并且能够改变公司的核心能力，甚至于改变其产业竞争地位。
知识联盟具有以下特征：
（1）学习和创造知识是联盟的中心任务。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业技能；有助于两个公司的专业能力相结合，以创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一公司建立技能和能力，这种技能和能力以后有益于两个公司。
（2）知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，两个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递知识，那么根本谈不上知识联盟，公司所寻求的是相互学习交叉知识，它们的关系就像师傅和徒弟之间的关系一样。
（3）知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的（正如我们知道的，通用汽车公司求助于4个亚洲汽车公司，填补了产品系列中的小型汽车的空白），而知识联盟能够和其他任何组织形成，只要这个组织拥有有助于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享创造过程中的经验知识，共同提高买家的产品质量和卖家的产品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习如何生产高质量的产品，如何降低成本。
（4）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜力。产品联盟可以帮助公司抓住机会，保护自身，还可以通过其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟则可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新核心能力或者创造新的核心能力。
知识联盟与产品联盟这两者之间有很大区别。产品联盟属于比较单纯的一种联盟，这种联盟中，学习并不重要，得到产品和销售现存产品是最主要的目的；知识联盟在发展新产品的同时，参与者更加关注学习和创造新的能力和知识，这一点比获取短期利润或者一定的市场份额更为重要。 3．柔性组织i。
柔性组织最先出现在美国的硅谷，是高技术公司正在进行的组织改进实验。由于处于信息时代挑战的最前沿，它们的商业基础已被定位于知识产业，许多公司都要参与和面对全球市场的竞争，已经进入或正在开创新的领域，在它们面前没有现成的决策模型和成功蓝图可以遵循，一切有待试验的产品全部是未知数。而且它们的产品设计、竞争地位和市场动力等必须适应新的而且是不断变化的环境，就像太阳微系统（Sun Micro－system）公司的合伙人比尔所说：“高技术领域遵循铁一般的革新规律，技术改变得越多，你必须改变得越多。”从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广，泛指适应变化的能力和特性。但在这里，“柔性”简单地说是指有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求。有些人认为这些柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中，不像正规的企业有明确的上下级负责关系、明确的技术部门、明确的职责和权利。这种看法其实只反映了它的一个方面。柔性
组织其实是一种二元型的组织系统。二元型组织系统的第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元，它为聚集技术、汇总工作、分配报告提供一种稳定的机制，而且使雇员有很强的安全感和稳定感。但这一部分不可能因为内部或者外部的原因经常地发生变化，故难免会不适应变化的环境。为弥补这种不足，柔性组织成立临时性、可变化的另一部分——暂时的项目组，其中的成员来自于各个不同的操作单位。需要时，根据个人的特长，员工会被迅速地集中起来，针对各种项目开展工作，包括新产品开发、战略评估等，任务完成后，这些项目组便宣告解散。这意味着每个成员并非固定属于某一个项目小组，而且个人在项目小组中的角色也因为个人的特长和项目需要而时常发生变化。有了这种二元结构，企业既能保持一定的稳定性，又能为建立合适的组织作出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，实现自身的价值。 在这一节中，我们主要从组织角度分析了管理绩效不良的各种原因和一些改进办法，同时对知识经济背景下的管理绩效改进方法作了一定的展望。这一切给我们提供了一个蓝图，让我们知道今后组织将如何在新环境中避免问题，取得成绩。值得说明的是，在此所列的各种方法并非灵丹妙药，它们都有自己适用的特定环境。管理者选择哪一种方式引入到自己的企业中，必须因时因地因企业而异。正所谓：运用之妙，存乎一心。 本章提要
．绩效不良的原因大致可分为内外两种。
．外部环境因素是企业不能控制的，因此企业必须加倍小心。企业可以应用战略管理办法，关注以下六大因素：目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。
．内部制度问题比较复杂，可以从产权制度和激励制度来考虑，并且注意管理者的风险和收益是否对称，对我国企业而言，必须尽快解决产权不明晰的根本问题。组织还要关注自己的企业文化和组织理念，尤其要避免狭隘的竞争观念，试图超越竞争以获得垄断价值。 ．流程再造致力于用更有效的组织流程来满足客户需要，进而提高组织绩效。 ·“第五项修炼”所倡导的学习型组织努力提高自己的系统思考水平，用团队学习和改善心智模式等手段发挥员工个人和组织的整体潜能，使组织能更快地学习和提高，进而实现个人和组织的共同愿景。 ．知识经济背景下的管理学新方法则对传统的组织机构和运转方式提出了挑战，试图建立新的组织和管理理念，并与新技术相结合。 本章思考题
1．除了文中所列出的六大因素外，还有哪些环境因素会对组织绩效产生重大影响？ 2．如何对组织的管理者进行监督，使其既有足够的积极性又能减低组织的风险？ 3．中国企业有哪些不良观念？它们怎样阻碍了组织绩效的提高？
4．阅读《第五项修炼》原著，说明它对改变个人和组织整体的深层次作用，并分析如 何将这些理念付诸实施。
5．比较工业社会与知识经济时代管理理论的异同。 6 比较知识经济背景下各种管理方法的异同；对照现实生活，说明现实与理论之间有哪些差异。 本章案例
IBM公司的知识联盟
自从50年代中期以来，IBM公司的核心能力是资本、设计、制造和销售主机。这个时期，主机统治着计算机行业，IBM公司在主机上占有绝对优势，结果它成为商业历史上利润最丰厚的公司之一。但到了80年代，计算机行业戏剧性地开始发生改变，IBM公司的生存环境变得不再稳定，危机四伏。
此时计算机行业的发展趋势是朝更便宜的计算机能源以及更大、更好的集成网络方向发展，IBM公司不得不对这种根本性变化作出反应。NEC公司的总裁克杰用“点”和“空间”描述这种发展。“点”代表主机控制的时代，所有的计算机数据从一台中央处理器流出。“空间”代表未来时代，网络能够将数据能力遍及公司、全国和整个世界。从点到空间的发展直接回答了“计算机是什么”的问题。老的回答是：一个单独的中央处理器；新的答案是：计算机是网络。
计算机行业的这些发展促使一些新人也加入这个领域，他们在进攻新生领域的同时，也开始进攻传统的市场，包括IBM公司的主机业。进攻者不上是这些新人，还包括那些成立已久的公司，过去这些公司长期跟随IBM公司，现在重新激发活力，希望以新的规则在新的领域与IBM 公司相抗衡。
从点到空间的转变加大了对IBM公司的威胁。计算机买家希望将不同厂商生产的可兼容的硬件和软件建成网络。用计算机行话来讲，相对于某个厂商的通用系统，他们更喜欢开放式的结构。几乎每个主要计算机公司正在向顾客提供基于Unix的开放结构。到1987年，AT＆T已将Unix的使用权授予了225家计算机公司，包括两个最大的日本计算机制造商日立和富士。对于试图与IBM公司竞争的大大小小的专业化计算机制造商们，Unix为他们的产品提供了一个可以与大多数计算机系统兼容和连接的途径。
总而言之，Unix加速了计算机向功能更强大的小型计算机、工作站和微型计算机方向的发展，同时，也向计算机网络方向发展。它建造了一个可替换IBM公司独有的操作系统的计算机标准，对IBM公司造成了很大威胁。
面对这种威胁，以及遍及整个行业的不断增长的新生力量，IBM公司创建了许多知识联盟，通过这些联盟，IBM公司希望能够获得建立新技术的途径，最终改变它的基本能力。例如，在远程通讯上，IBM日本公司建立起一系列与NTT公司的合作关系，两公司在一起合作开发大规模计算机网络的硬件、软件和结构性能。IBM日本公司与三菱建立的联盟，在日本创办了通讯卫星服务，并且设计、销售信息网络服务。三菱作为一个贸易公司，愿将自己在贸易方面的专长和IBM公司的全球网络方面的专长与技术结合为一体。
从70年代中期开始，IBM美国公司在远程通讯方面建立了一系列联盟，它的伙伴之一是MCI公司。MCI公司是AT＆T在远程电话服务方面的主要竞争对手，它的市场份额预计将从1987年的10%提高到1991年的14%。通过协商，MCI公司赢得了信任，进入IBM 公司正在开发的通讯领域。而IBM公司则成为计算机行业中最重要的独立公司的主要股东，加强了它在远程通讯业中的地位。80年代后期，MCI公司决定买回 16％的股份，但是行业分析员希望两家公司继续在一起紧密工作，因为两家公司在计算机设备和通讯电缆上的技术具有互补性。
80年代，IBM与ROM公司也形成联盟，ROM公司是世界上最大的专用交换机主要制造商之一。IBM公司希望从ROM公司获得在信息网络中传输数据和声音通讯的能力，而ROM公司希望从IBM公司获得资金、合作关系和海外市场。这个联盟最终是不成功的，IBM公司很快买下了ROM公司的所有股份，使其成为子公司。
80年代后期，IBM美国公司以少数股权投资方式，成立了许多合股公司，这些公司在软件设计的特殊领域都别具专长，包括分子模拟、图像处理、保险公司事务、商业项目管理以及微软开发所使用的软件。通过这些伙伴关系，IBM公司获得了自身比较缺乏、又不打算依靠自己来发展的特长。
通过知识联盟，IBM公司已逐渐从主机供应商向国际计算机和远程通讯公司转变，公司可以向全球性大公司、小公司提供在公司局域网内传递和处理声音、数据和图像技术的服务。实际上IBM公司正在使自己适应从点到空间的转变，它的众多知识联网使其在全球范围内能够有效地工作。这一切使IBM公司走出了发展的低谷，展现出一个崭新的蓝色巨人
的形象。 讨论题
1 请分析哪些原因使得IBM公司陷入困境。
2．IBM公司成立了许多知识联盟，这些联盟有哪些共同点和不同点？ 3 请关注一下计算机行业的最新发展动态，分析哪些因素对这个行业会产生最大的冲击，以及一些著名厂商用何种方法来应对。
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