1． 组织结构的特性：复杂性、正规化、集权化 2． 组织结构的影响因素：
（1） 战略与结构：钱德勒的重要研究方向， （2） 规模与结构：规模对结构影响力递减 （3） 技术、环境与结构：佩罗的技术分类矩阵 3． 组织结构设计程序
定目标→定业容→定结构→配职员→定职权→联一体 4． 组织结构体系
六个子系统：决策、指挥、参谋、执行、监督、反馈 二． 组织结构的基本类型
组织类型 描述 优点 缺点
直线制 最为简单，集权式。组织中各种职位按垂直直线排列，各级行政领导人物统一指挥和管理， 设置简单、权责分明信息易于沟通，便于统一集中管理。 缺乏横向协调，没有职能机构充当助手。
职能制 以工作方法和技能作为部门划分依据。U型组织 1．职能部门任务专业化，避免资源浪费。
2．便于发挥职能特长，有激励力。
3．降低管理费用，有规模效应。 1．狭窄的职能眼光。 2．难以互相沟通协调。 3．不利于人员的全面发展。
直线职能制 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事
专业管理作为该级领导者的参谋实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式。 以上的优点的合并 1．权力集中于高层，下级缺乏自主权。 2．横向联系差。
3．参谋与指挥易发生矛盾。 4．权变差。
事业部制 产生目标与结果为基准来进行部门的划分组合，“集中政策，分散经营” 1．提高管理灵活性，实用性。
2．有利于高层机构摆脱于日常事务。
3．便于组织专业化生产。 1．增加了管理层次，造成机构重叠。 2．由于各事业部门分散经营，缺乏相互支援的能力。 3．常有本位主义，易分散。 矩阵制
多维立制 既有按职能划分的垂直领导系统，又按照项目划分的横向领导系统的结构。 1．横向与纵向联系好，沟通方便，利于合作。 2．较强的机动性，民主性。 3．利发挥人才才能。
1．资源管理方面复杂。 2．稳定性差。 3．权责不清。
三． 管理层次与管理幅度
类型 特性 优点 缺点
高耸型组织 管理幅度，管理层次方面来说明。 1． 结构严谨，便于控制。
2． 职责分明，分工明确。 3． 等级森严，便于指挥。
4． 稳定性高，纪律严明。 1． 难于协调，控制，计划。 2． 管理费用高，不经济。 3． 信息交流不流畅。 4． 民主性不够。 5． 效率降低。
扁平型组织 与上面相反。 1． 节省费用。 2． 容易了解基层。
3． 促进基层管理人员成长。 4． 民主化程度，决策。
5． 纵向沟通方便。 1． 负荷重，精力分散。 2． 素质要求高。 3． 过于依赖自律。 4． 同级横向沟通困难。
四． 机械型与有机型组织结构
1． 机械型与有机型组织的基本含义
（1） 机械型组织:也称为官僚行政型组织，是综合使用传统组织设计原则的产物。传统组织坚持统一指挥的结果，产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。 而组织保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高而更加缩小管理幅度，这样也就形成了一个高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，无法对低层次的活动通过直接的监督来进行控制，就会增加使用规则条例，并确保标准作业得到贯彻。 （2） 有机型组织：也称为适应型组织，是低复杂性、低正规化和分权化的。有机型组织是一种松散的、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散型结构，能根据需要迅速地做出调整。 2．械型组织与有机型组织的差别：特性、适用条件、决策＊ 3．两种组织的选择 五．权变组织结构
1．权变组织结构的基本含义，四种影响组织结构的力量：经理人员的影响力、部署的影响力、任务的影响力、环境的影响力。
2．权变组织设计原则：Gluenk的五项原则！ 3．权变组织设计步骤：10步法。
4．与传统方法的比较：分别在,指导思想上（强调权衡变化，使结构适应当时的环境）、环境假设上（把企业放在一个复杂多变的大环境中）、指挥关系（横向的关系以及纵向的关系都给予非常大的重视）、上下级关系（多重关系）、管理幅度（权变组织的管理幅度取决于多方面的因素）、决策情况(民主或集权市的决策衣阿里与实际的情况)、管理哲学。 六．组织中的群体
1．群体的概念与特征：群体就是人们通过一定的社会关系，集合起来进行共同活动的集体。群体的特征在于它是人员的集合。
2．群体的分类：正式群体：具有一定的目标，并有规章制度、方针政策等责任形成各个成员之间的相互关系和职责范围的一定人群结构。有职能化系统、激励系统、决策系统、权力系统。非正式群体：成员在共同工作过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式群体。 3．群体的作用：完成组织任务、满足职工心理需要。
4．非正式群体的特点：很强的凝聚力、心理的协调性、广泛的渗透性、自然形成领导人物、
信息沟通灵、信息传递的片面性和失真性。 5．非正式群体的分类 6．非正式群体的功能。
第七章．组织整合
一． 管理幅度及其影响 1． 管理幅度分析：（1）管理幅度的定义，指组织的一名上级领导，能直接地有效地领导下属的可能人数。古典管理者倾向于小幅度，3—4人。有着历史的原因。（2）管理幅度的方式：直接单一管理、直接组合关系、交叉关系。（3）人际关系总数：/GRAICUNAS，1933/ C=N（2N-1+N-1） 2． 管理幅度的影响
3． 管理幅度设计时考虑的因素 （1） 管理工作的复杂性、相似性。 （2） 工作能力的强调。 （3） 领导者的风格。
（4） 管理业务的标准化程度。 （5） 授权的程度。 （6） 信息传递的效率。 （7） 下属职能的类似性。
（8） 组织机构的空间分散程度。 （9） 得到协助的有力程度。 （10） 经营形势和发展阶段。
4． 洛克西德公司管理幅度定量分析法。 二． 组织的部门化
1． 部门概述，指组织中各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管理的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权利领域。管理劳动分工有横向和纵向，企业的部门建立主要依照：职能、顾客、业务、地域、转换。 2． 部门划分的基本原则：（1）确保经营目标的实现。（2）职责的明确性和均衡性。（3）力求部门的高效精干。（4）保持弹性。（5）部门之间有良好的配合与协调。 3． 部门划分的方法：（1）人数部门化。（2）时间部门化。（3）职能部门化。（4）程序部门化。（5）业务部门化。（6）区域部门化。
4． 部门的职能：本职的、主要的、兼管的。职能的部门化，尤其是顾客部门化。 5． 部门设计的注意事项：（1）职能分明，不重叠。（2）相互连接，不脱节。（3）固定分工，不混杂。（4）保持灵活，不僵化。 6． 部门的横向联系：
（1） 横向联系的复杂性：在权力的关系上；在业务目标上；在外部环境要求下；在规模扩大时，新老组织之不同，创新型和常规生产型之不同。
（2） 横向联系设计的基本思路：搞好分化与组合；创立各种好方法；设立机构与制度。
（3） 基本的协调理论。
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1． 间接影响的波动型相互依赖关系。可以通过标准化决策、法规和决策程序的建
立来解决，它最容易建立稳定的协调关系。
2． 直接影响的连续型相互倚赖关系。可以通过共同指定的计划、蓝图和作业程序来实现，它也能够建立起有秩序的协调机制。
3． 相互影响的交叉相互倚赖关系。要通过彼此的调节，经各部门的互动和反馈。 1． 相互调整。 2． 直接监督。
3． 标准化：工作过程标准化、业务标准化、技能标准化。
组织规模较小时，采取相互调整的方式进行协调；随着人数的增多和复杂程度的提高，便用直接监督的方式进行协调。再进一步发展就采取最后的方式。 1．通过文书挡案工作进行协调。
2．通过直接接触进行协调。 3．设置联络员进行协调。
4．设置临时性委员会进行协调。 5．设置专职协调员。
6．设置常设委员会。 建立会议协调制度。 协调会议一般由较高一级的主管领导来主持，各部门派代表参加。这种协调会议有着明确的目的与主题。有规范的议事规则和决议机制，能够在会议上共同协调确定的主题和重大的横向协调问题。
三． 组织中的职务。
1． 职务设计，指将任务组合起来构成一项完整的职务的方式。 （1） 职务专业化。
（2） 职务轮换：纵向的，横向的。益处：拓宽了工作领域，给予他们更多的工作经验；了解的更多，为以后的发展作好了准备。缺点：需要培训成本；效率下降；短期效率不明显；容易使人出事故。 2． 职务扩大化 3． 职务丰富化。
4． 工作团队：综合性、自我管理。
5． 职务特征模型（JOB CHARACTERISTICS MODEL） JCM有一个单一的指标——激励潜力得分（MPS）
激励潜力得分=[（技能的多样性+任务的同一性+任务的重要性）/3]ⅹ自主性ⅹ反馈 对管理者的指导。
四． 组合整合分析
1． 组织整合的需要：组织整合是指将组织中各个人，各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织整合的程度依赖于工作的相互依赖关系（并列式相互依赖、顺序式相互依赖、交互式相互依赖）；组织内部的分化程度。（纵向的、横向的、空间上的分化）组织的分化将会给组织的整合带来困难。它带来了：目标、时间导向、人际关系、正规化程度、文化因素的差异。
2． 组织整合的主要手段：（1）通过组织等级链直接监督。（2）通过程序规则的工作程序标准化。（3）通过计划安排的工作成果标准化。（4）通过教育培训的职工技能标准化。（5）通过直接接触的相互调整。（6）组织整合的手段和协调的方式是由简单的到复杂不断演化与发展的。
第八章．组织的权力 一． 职权的设计
1． 职位、职责与职权。职权的传统观念:管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行得这样的一种权力。职责分为：最终职责、执行职责。职权分为：直线职权和参谋职权。直线职权,是指管理者只会下属的能力。
2． 职权和权力：权力是指一个人影响决策的能力。职权与职位的三维关系 3． 权力和来源：A强制权力B奖赏权力C合法权力D专家权力E感召权力 二． 集权与分权：集权是指决策权向较高层次上一定程度的集中。分权反之。 1． 过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性、阻碍信息交流、助长组织中的官僚主义。
2． 分权的意义与标志：意义在于合理化决策、培养组织管理专家。标志在于决策的数量、范围、重要性、审核方面。 3． 影响分权的因素;A决策的代价B政策得一致性Ｃ组织的规模Ｄ组织的成长Ｅ个人的管理哲学Ｆ人才的数量与素质Ｇ控制的可能性Ｆ职能领域 三． 组织授权
１． 授权分析：分权与授权的区别。原则有以下，重要、明确责任、湿度、不越权。守群的特点有：可以授权也可以收回；可详细也可以大致；不是个人的行为而是组织的行为。好处在于：可以得到下属的尊敬，发挥他们的才能，可以减轻上司的负担。 ２． 授权的心理障碍；Ａ害怕失去控制Ｂ害怕竞争Ｃ害怕失去控制权Ｄ被奖赏的欲望Ｅ需要工作的感觉 ３． 授权的艺术；Ａ清楚明确陈述管理政策Ｂ明确规定各种工作任务和目标Ｃ根据任务挑选人员Ｄ保持消息沟通渠道的畅通 ４． 建立有效的授权控制方法。
５． 对主管人员提出的新要求：接受他人意见的勇气、园艺大胆的让下属尝试、允许下属犯错误
四． 权力运行机制
１． 组织权力运行机制：权力更迭机制、分权运行机制 ２． 组织权力运行的约束与监督。 ３． 组织权力执行机关专门化． 五． 直线与参谋
１． 直线与参谋的相关概念：直线职权，包括决策权、命令权、执行权。参谋权，参谋人员所具有地提出咨询建议或提供服务于便利、协助直线机构和直线人员进行工作权力，它是一种辅助性的职权。参谋权的四个特点：辅助性的，无命令权；从属于直线机构，对上一级负责；只能在其范围成为参谋。参谋职权的实现：个人、专业化
２． 直线与参谋的基本关系：Ａ个人性质服务Ｂ对上级的咨询C按规定要求提供服务D提供全范围咨询服务E提供特定专门技术服务F参谋行使职能权力G提供独立监督 ３． 直线与参谋冲突的原因：任务不同、知识与经验、个人哲学 ４． 职能职权：指参谋人员或某部门主管人员被授予原来属于直线机构主管人员的那部分权力。它有一个逐渐演变的过程。三大特点,四大好处（减轻负担、发挥才能、提高效率、信息传递）