域后，只要掌握并了解这个区域。就能使员工达到“极大化”努力水平，而又不产生不适当的摩擦。
企业意欲通过影响个人心理与行为来提高管理效率，主要是通过管理的“激励”功能和“约束”功能。一般而言，企业对员工采取的有效的激励手段主要如下。 1 物质激励。
以物质条件激励员工可以说是出现最早、应用最广泛的一种激励手段。物质激励形式多样，包括计件工资、奖金、公司赠送保险、各类福利津贴，以及最近伴随市场经济而兴起的优先认股权证。
使用物质激励有其方法简便易行、收效快的好处，但是使用时也应该注意以下几点： （1）金钱对于一个刚进公司且负抚养家庭重任的年轻人来说，可能比对那些功成名就而不急需用钱的人来说要重要得多。
（2）在各个岗位上的人，即使级别类似，所得薪水与奖金也必须能够反映出他们的工作成绩，避免出现“平均主义”，减弱了物质激励的效力。
（3）只有当一个人现在的报酬与期望的差距较大时，物质激励才能产生动力。 2．精神动力。
精神动力包括适时表扬、设计良好的工作环境、让职工参与管理、使工作内容不断充实等。相比物质激励，这些措施所费金钱很少，但可以有效地唤起工人的主人翁精神，使之在工作中充满活力与自豪感，从而提高工作效率。
例如，让职工参与管理，在工作中不断发现问题并与管理人员一起商讨解决，可使工人们产生强烈的归属感，感觉自己受到了重视与赏识，有成就感，从而自觉减少“怠工”现象，提高效率。使工作内容充实化的目的是希望把一种具有更高挑战性和重要性的成就感融合到职务之中，减少职工对工作重复的厌烦，改善情绪，以饱满的精神与创新能力投入工作。如能把工人的工作情况及时反馈给他们，使他们看到自己为企业所带来的贡献，也可以收到很好的激励效果。
对正向行为，企业总是采取“激励”手段鼓励其再次发生；而对反向行为，企业却应采取“约束”手段以阻止其再发生。约束功能的对象主要有两个：一是经理阶层的个人，二是普通员工。一般而言，企业对员工的约束主要体现在各项企业规章制度中，并通过惩罚。批评乃至罚款、扣工资、扣奖金等形式实现，这些机制已较为成熟。而对影响企业经营绩效最关键的经理阶层，约束机制却极为软弱，企业内部对经营人员基本上是“放任自流”，这是造成我国大部分企业管理效率低下的一个重要原因。
在我国，对经理人员的软约束主要源于产权结构问题。在传统的官本位制下，国有企业产权关系不明晰，国有资产属全民所有，从资产所有者到企业经营者的委托一代理链很长，关系松散，并异化成行政性质的上下级关系，政府屡屡进行行政干预。权力与责任的不对等也就造成了“刺激明确，而约束软化”的不正常现象。因此，强化企业内部约束要从改革产权结构着手。
21．4-3 群体动力机制对效率的影响及相应控制 个人的心理和行为已在前面进行了讨论，接下来讨论群体这样一个由个人组成的集合对X效率的影响，以及企业管理者如何进行控制。
企业组织是一个群体，是为达到共同的目标，以统一的步调相互依存地行动着的群体。对企业管理效率而言，各种规模的群体都是很重要的，尤其是工作群体。它是在复杂的系统中无处不有、必然存在的组成因素，它对人的个性的发展起着重要的作用，是可以作为一个有力的激励力量来加以调动的。
群体动力的核心是成员之间的相互作用，它是成员间沟通的方式。影响群体绩效的一个重要因素是个人与其他人或其他许多人之间的竞争，竞争可以促成更多的工作成果和更好的
工作绩效。
另一个影响因素是群体的团结性和组织目标的认同。一个群体的团结程度能够导致其成员行为的协调或不协调，对组织目标的认同与否则决定其努力方向是否一致。如果小群体的目标与组织目标背道而驰，则怠工、罢工甚至破坏行为都可能发生。因而，团结并且目标一致的群体是可以产生有作用方向的协调行为的。 同时，群体冲突也是存在的，并被认为是使组织功能失调，甚至具有破坏性的一种现象，它分为群体内部和群体之间两种。对企业组织而言，内部小群体之间的冲突尤应引起重视。而小群体内部产生的摩擦可能引起创造性思维，从而成为创造与革新的积极因素。
X效率理论用对策论方法来讨论研究群体间冲突，着眼于企业内部的X（低）效率的产生及其对策。以一例示之，1979年以前几年，福特公司某装配工厂的劳工与管理人员公开对立，双方互不信任，到1979年该厂仍面临关闭危险。此时，劳资双方都换了人，新上任双方都认为对立没有好处，于是经过改革，互相谅解。关系融洽后，工人的积极性高了，产品质量也大幅上升。因此，当工会与管理者都选择对抗时，会两败俱伤，而采取合作态度后，对双方都有利，内部效率大大提高。因此，对干群体冲突的协调是可以提高企业X效率的。 为提高X效率，可以采取各种方法，通过群体动力，改进组织。 1．敏感训练。
采用一种集中训练（T式训练组）的方式，希望达到改善组织成员的自我意识、人际与群体关系，直至行为模式的目标。这些目标可归纳如表21、1。
一般认为，T式训练组可以在一定程度上达到目标，但难度亦相当大。事实上，在其有效性方面尚缺乏足够的证据，另一方面它也需要一定的费用。 2．班组建设。
班组建设将注意力集中于现有的工作群体，并将改进组织的努力体现在日常的工作之中。因此，应该是一种简便而收效快的工作。结合具体任务，班组建设可以分几步推进，即： 认识问题一区分轻重缓急一诊断一解决方法的设计一方法评价一计划行动步骤一跟踪检查一评估
这一过程还可反复循环地进行，甚至成为企业中经常性的工作。 3 改善群体间关系。 这对于协调人际关系，防止冲突出现具有重要作用，可以采取这样一些手段来达到这一目标：（1）强调整个组织的有效性，用整体目标取代个人目标，使人们工作时是为了同样一
个利益；（2）促进人员在各群体间流动，以增进相互间了解与沟通；（3）避免在群体间产生对立的各种因素。
21．4-4 市场结构与企业家才能对效率的影响及相应控制
垄断市场中的垄断企业会产生X（低）效率，因为它们可以通过控制价格，无须成本极小化就能实现可以接受的利润水平，与压力的隔绝使企业员工产生了种种自由行为。 只有完全竞争的市场，才会通过价格机制，对企业产生不降低成本和价格就要从行业中淘汰出去的压力，从而增加企业成员的危机感、责任感和成就感，克服惰性，提高努力水平。 因此，为了提高企业的X效率，应着力于不断完善企业经营的外部环境，增加市场的竞争程度，避免因垄断而造成的配置效率与X效率低下。
在不完全市场中，存在两类问题。一是安排和利用投入存在障碍，如有些需要的投入正被用于其他方面，有些投入价格不合适，有些投入不是人人都弄得到等等；二是投入产出市场存在各种漏洞，如知识并不总是可以交易的，把知识从想法变成可用形式需要激励等等。企业家在不完全市场中的作用就是克服这些障碍，填补这些漏洞。培养更多富有经验与才能的企业家，促进市场上人才的合理流动，以提高X效率，是经济发展的客观要求。 本章提要 ．管理效率可以被理解为由于采取了某种管理体制后增加的收益与该体制运行所花费的成本之比。
·在对人类行为与环境因素分别作出假设的基础上，管理可分解为四项功能，而管理效率实际上是这四项分类功能效率按某种函数关系结合而成的。
．产权是资源稀缺条件下人们使用资源的权利，财产收益权、转让权及产权的排他性对于管理中激励、配置、保险、约束功能的影响是决定性的。 ．提高管理效率与控制管理成本之间有密切的联系，各管理功能之间存在专有成本与共有成本，在比较与选择管理体制时应该加以注意，以降低管理总成本。 ．X效率指各种复杂的非资源配置效率，X效率理论建立在自己独有的更切合实际的八项假设基础上，在丰富经济学的同时，为企业的经营者提供了提高管理效率的新视角。 ·为实现X效率，企业内部应该通过激励、约束机制调动个人工作积极性，通过群体动力机制来提高效率，防止冲突；企业外部也应建立竞争的、完善的市场结构，促进企业家合理流动，创造提高X效率的良好外部条件。 本育思考题
1．何为管理效率？它主要体现在哪几项管理职能上？ 2．管理效率是各项分类功能效率的简单加总吗？为什么？ 3．说明度量管理效率的三种方法及其优劣。
4．现代企业制度中，为何把“产权明晰”作为企业改革的方向之一？产权制度与企业管理效率之间的关系如何？
5．如何利用管理功能的共有成本降低实际总成本？请举例说明。 本章案例
皇冠食品有限公司是1995年底由6名股东发起兴力、的股份制民营企业，以生猪收购、加工、冷藏、销售为主。在公司成立后两年多的时间里，创造了当地的五个“最”：（1）最快的工期速度，仅用8个月时间就完成了基建、机械安装、投入生产等全过程；（2）最强的营销力量，公司一年收购生猪的数量占全县生猪商品量的 15％，加工的火腿等产品直销4个省级城市，成为全县农产品销售大户；（3）最大的纳税企业，公司成立两年实现利税169万元，上交国家税金100万元；（4）最高的股东红利，两年股东红利率分别为 35％与 25％，投资回报率高；（5）最快的发展速度，企业总产值、企业总资产一年翻一番，1997年分别达 1400万元与225万元。
在市场需求不旺，许多企业举步维艰的条件下，一个刚刚成立两年的小公司，而且是民营企业，是如何取得这样赫赫的成绩而立足于市场的呢？企业又是如何进行高效运作的呢？话还得从两年前公司筹建时说起。
1995年底，6个年轻人根据当地丰富的生猪资源优势，经反复调查论证，决定以股份制形式组建一个公司。最初几个发起人出资35万元，先后有37名股东入股。企业在短短的时间里筹集到了105万元资金。企业的股东无时不关心企业的发展。在筹建中，许多股东常到工地去了解工程进度，献计出力。按常规，筹建该企业至少需要一年，投入120万元基建费用，而股东们自己设计，自己施工，自己管理，实际只花了90万元，工期不足8个月。在机械安装与调试中，许多有技术的股东亲自参与，试车一次成功，在安装上节约费用3万多元。在生产经营中，股东主动为公司联系业务，传递市场信息股东们还推选行家组成经营班子，对企业运作进行民主监督。
公司成立后，在生产经营中提倡以人为中心的激励与约束机制，实行优化劳动组合、合同用工制和工效挂钩的工资制。第一年末根据经营状况辞退了30％的工人，还从临时工中提拔副经理，分配中，工人工资有时比管理人员还高。员工说：“企业就像我们自己的家。” 董事会根据公司章程，制定了一个管理办法，实行“岗位责任制”。哪个环节出问题，就要负责任，按制度处罚。在具体生产中，企业充分借鉴“邯钢经验”，严格进行成本核算，设计目标成本，并在生产中经常对照目标成本进行控制。此外由于猪肉（白条肉）的价格是由市场价格、成本与猪副产品比重计算而得的，他们还经常不定期地进行比重测算，发现运行中产生的问题，防止产品流失。
在财务上，公司建立统计登记台帐，进行动态管理，严格规范资金的运作，并最大限度地做好资金的优化配置，挖掘资金潜能。公司还建立了以市场为中心的营销体制，经常注意观察和研究分析市场，适时出击，占领了较大的市场份额。 讨论题
1．结合股份制的特点，谈谈产权制度在本案例中是如何使企业的管理效率得到提高 的。 2．试说明管理的四项分功能效率在皇冠公司的体现。
3．提高管理效率与控制管理成本之间有何紧密的联系？请结合本案例阐述。
第22章 管理绩效的评价
有这样一个从事通信设备开发与维护的企业，为在这个新兴、高产的行业站稳脚跟、稳定客源，每年以销售额的近 25％投入新产品的研制和开发，并斥巨资进行媒体宣传，同时为回报投资者，曾数次动用当年利润的好大一部分用以发放股息和红利。在短短两三年时间内，公司凭其神话般的骄人业绩以迅雷不及掩耳之势抢占了较大市场份额。在优质的产品与可靠的服务的双重支撑下，企业以近乎完美的形象出现在社会公众面前，甚至获得了政府的好评。然而就在其产品赢得极大赞誉的同时，公司却因无法偿还巨额到期的债务而陷入异常难堪的窘境，乃至危及公司的生存。公司最大的失策在于未将银行的审查方向与自己日常的经营管理挂起钩来，导致因某些关键财务指标不合格而无法从银行获得贷款。尽管是一个高成长、高收益的企业，因为缺乏有效的评估手段和工具，以及信息收集反馈方面的不利，从而导致管理的失控，使整个管理过程成为一种无效的管理，这是相当危险的。那我们又该如何运用管理学的原理和方法，来评价一个企业（组织）管理活动的有效性并处理目前存在的急需解决的问题呢？这正是本章所要讨论的问题。 22．1 绩效评价的标准
管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（包括营利性组织和非营利性组织）的整体运营效果作出的概括性评价。评价时应本着系统的、战略的、权变的眼光，注重对指标的相互关系及其权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评价方法，力图快捷准确地将信息反馈给管理层，供实施控制决策之用。
一个组织的日常活动处处都贯穿着管理，因而组织管理绩效可被理解为组织各项机能的成绩、效果的综合表现。对管理绩效的评价就是一个评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。从战略管理角度来讲，绩效评价旨在从日常管理活动中发现问题，而非在问题出现后再着手调查评价损失究竟有多大，见图22．1。
同时，组织通过有效的评价来揭示企业的营运能力、偿债能力、盈利能力和社会贡献，为企业的投资者、债权人、经营管理人员提供决策的依据，给予组织成员在自我价值实现方面的指导，从而为强化组织内外管理、挖掘各种改进潜力、获取更大的管理绩效指明方向。
22．1·1 指标选择的要领
指标是用来衡量组织绩效的标准，因此指标体系本身必须体现对组织管理的综合要求。但我们又该用什么标准来评价指标本身的有效性呢？ 从组织的发展过程来看，一个系统性、有序性的评价反馈系统对组织的发展乃至生存都起着至关重要的作用。如何把组织经营管理过程中的那些分散的、看似没有关联的信息整理出来，作为企业修正目标、制定决策的依据？由于没有统一的标准（绝大部分原因乃是源于企业不同的管理机制、目标任务、环境压力），不同组织因其自身的需要对经营管理适时、适量地选取不同的角度和方法进行衡量。比如，有按年度、季度综合评价的，也有常规性抽取一些数据作为简单汇总评价的；有单纯从利润最大角度选取财务比率的评价，也有综合组织整体资源效益、衡量满意程度的全局性评价。但是，方法的不一致性，可能导致出现截然相反的结论，有没有一个相对有效的评价方法或指标体系呢？
按最新的说法，组织是一个集资本资源、人力资源、时间资源为一体的有机体，组织管理绩效的好坏归根结底是由这些元素的绩效综合而成。由于组织的各部门都在为提高组织的整体效益而做着不同程度的努力，虽然各部分工作具有一定的相关性、连续性，但其功效毕竟是有差异的。为此建立一些量化指标，从不同角度来对组织的生产经营过程中资源的投入产出的结果进行全面、系统的分析和考核，成了客观的需要。 指标体系是组织用于衡量其管理绩效的手段组合，不同指标在信息中充任的角色是不同的，指标的选择又在一定程度上影响了组织绩效评价的效果或有效性。所以组织一开始就应注重对指标的选取。
一般说，所用的指标必须具备这样一些功效。 1．客观性。
尽可能使用公开、公正的手段获得数据和信息，以如实、准确、完整地反映绩效的好坏、