优劣。尽量避免采用非正式渠道获得的二手数据。 2 可比性。
应尽可能使用统一的、量化的统计手段评价绩效，并适当参考同行业的评价指标体系用以确定指标的权重。这样可以比较实际发生效果与预期效果，得到计划执行的偏离度、对个人绩效的对照评价以及检查过程是否符合目标参数等。 3 时效性。
不同指标反映的绩效的时间跨度是有区别的。有目的地使用分别反映长期目标（战略）、短期（年度或更短的时间）目标实现程度的指标，可正确反映经营水平。
另外，评估的一项很重要的功能在于发掘一些潜在的问题，找出哪些方面、环节已有差错需及时纠正，而不是专门性对已发生的损失进行考证。即“企业不是去发现销售额的下跌，而是发现管理方面的问题，以采取有效措施保证下一期的销售额不低于标准的问题”。 4．易操作性。
设定的指标应是简明的、可测的（过程清晰易推算）。但往往我们评价时选用了大量的一手资料，繁重的推算任务会降低数据的有效利用，造成信息反馈的时滞。因而并不必要做像审计部门一样的清算操作，可以有意识地使用一些现成的数据，如财务部门的报表资料。 5．综合性。
多途径、多方面地了解情况，选用信息最全面的部门的数据。对绩效的评价更注重从全方面、多重角度进行考评。
此外，由于管理绩效的考核可以从效力（effectiveness）与效率（efficiency）两方面进行评价，即从管理行动是否已落实、开展，以及管理效果达到的具体程度来衡量，这也从侧面要求指标还应具备评价组织是否已经做到管理职能，即是否“到位”（效力水平的高低），或以实际指标值反映组织管理目标的实现程度（效率水平的高低）的能力。这时，往往需要一些量化了的指标，来对管理绩效进行程度分析。指标在量方面的深化表现为数量指标和质量指标。数量指标应表现为生产经营活动各方面所达到的数量目标，通常以绝对数来表示，如产值、销售额、利润总额、流动资金总额等，一般情况下多为财务指标，但此外还包括缺勤率、维修费、设备老化率、研究开发费等。质量指标是企业的经营管理活动各方面达到的“效率”要求，通常以相对数即比例、比值、百分率来表示，包括产品性能和效率，如产品合格率、优质品率、销售额增长率、材料利用率、资金利用率、设备利用率等。
总之，指标作为评价不同组织管理绩效的标准，应具备多种功效。即便如此，选择一套确切的评价指标体系还得取决于组织的规模、从事的行业、战略与管理哲学。如果组织选择的是向外拓展的战略，那么就建立一套以追求市场发展为主导的评价指标体系；如果组织以短期内的利润最大化为目标，就应多用一些评价质量、财务分析的指标。受管理者的影响，有时指标也呈现含糊性与无常性，一位经理可能以利润来评价管理绩效，而另一位则可能根据组织生存能力、营业状况、对公众服务的质量。市场份额的扩大等来衡量。 22．1－2指标的分类
指标取决于组织目标。关于组织目标的不一致性，斯坦利·西肖尔在《组织效能评价标准》早有论述。他认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的，如组织的最终目标就可能是多重的，至于组织的短期目标、子目标那就更可能是多重性的。这些正是人们需要去研究的，如果各种目标都具有相同的重要性的话，评价工作就变得简单了，只需做些加加减减的事。但情况并不如此，正由于目标具有不同层次的重要性，而其成就又不能简单地加以测量，这才需要一批人专门从事这样的评价工作，基于企业经营业绩，从各个角度、时间，运用多种变量进行加权评定。因为不可能使所有相关目标都取得最优值，所以当经营管理人员要对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先行确定各种影响因素（变量）的权重绩效及其相关值。
同样，在评价管理绩效时，为保证信息的全面性，要采用多种多样的指标来衡量相应目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定其权重。在“鱼与熊掌不可兼得”的情况下，只有权衡众多目标的价值，搞清各种衡量标准的相互关系并进行取舍，最后将众多指标综合起来，才能对组织的管理形成一个概括的评价。
因此，有必要先根据不同的标准和用途对指标加以区别。 1．目标与手段。
有些指标代表的是经营活动的结果或目标，它们相当接近于组织的正式目标、使命。例如利润率，它可以直接地反映一个企业追求利润目标的实现程度。相应地，有些指标则是企业组织达到目标所必不可少的条件或手段，是一种深化了的和导出的目标。例如，职工的满意度是企业获得高额利润（假定其为企业的主要目标）的必不可少的手段和条件。 从系统论角度来讲，两者都是衡量企业管理绩效的有效方法，但手段性指标可归于对子系统状况的描述，不同于评价整个系统的目标性指标。也许目标与手段本身也是不定的，各种指标的重要性也会随着组织目标的变化而作调整，特殊情况下也会转换。
一般而言，目标性指标在指标体系中权重较大，手段性指标相对权重较小。当两者的地位发生互换时，管理绩效也将呈现不同的结果。比如企业若投入大量资金用于研究开发新产品就会降低资本报酬率。若企业以盈利为主目标，那么绩效显然就下降了，但企业若以获取长期发展优势为主目标，那么企业在这三年绩效水平将不降反升。 2、时间。
有些指标考察的是过去（如上一年财务报表中的数据），而另一些则反映现在的状况（如每年股票的市场价格），还有一些是预期未来的（如预期的规模增长）。
另外，从指标有效性的时间跨度来看，有些是属于短期的，而有些则属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动（即在短期内变化很小的活动），也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动（即在短期内无规律或变化较大的活动）。如果标准所属的时间与潜在的变化率不相符，那么这个标准的可用程度就很有限。例如 1998年夏季酷暑难当，却是空调机生产厂商扩大生产的极好时机，上海夏普的两条全自动生产线全部开足马力日夜生产亦不能满足订单，于是只能增加加班时间。如果此时以“加班时间的长短”来作为衡量企业充分发挥设备生产能力这一绩效的指标的话，显然无法就此断定全年的设备利用率提高了，因为这是一个随季节性起伏相当大的指标。要充分利用这样的指标，必须将其置于一个较长的时期内长远考虑，使之成为衡量企业管理绩效的长期指标，才有可能有些用处。 顺便提一句，因为有些变量是极不稳定的，因而采用一般的数字和频率指标来衡量，现实意义就不大，即使该指标的权重大，其数值也只能代表企业短期经营活动的状况。如某一个时期的维修费用低就很难说是一个有利或不利的指标，但若用弹性指标的话，则能在一定程度上体现出其绩效的变化来，符合比较的思想方法。 3．硬指标与软指标。
有些指标可以根据实物和事件的特点来定量确定，另一些标准则通过行为的观察和民意测验来进行衡量。硬指标以绝对权威的数据告诉我们一个组织绩效有形的方面。例如，一个组织的财务指标就被经常性地用于评价组织管理的成败与否。一般用得最多的几项财务指标是：（1）投资收益率，（2）负债比率，（3）权益收益率（资本收益率），（4）每股净收益，（5）利润率，（6）年销售额增长率，（）市场份额，（8）资产增长率。
此外，诸如废品率、产品退换率、生产率、生产进度、设备停工时间、加班时间、技术革新速度等均是硬指标。由于硬指标通常都是数量指标，因此需要注意的是：首先，数量指标多适合于组织的年度目标而不是长期目标，也就是说，倘若单方面地一味追求某一硬指标，其结果可能是以牺牲长期利益为代价的；其次，不同的会计方法提供了不同的结果，比如折旧的计算、存货的计价、研究开发费用、税收等的提取不同，其结果将会产生显著的差异；
再次，直觉判断常常被有意无意地运用，这也加大了硬指标的偏差程度。因此，对一些诸如营销、研究开发甚至计算机系统方面的状况也需要制成指标进行评估，以平衡数量方面的偏差，这又涉及到软指标。
软指标的最大特点就是内容广泛、不拘形式，比如员工的满意度、工作积极性、协作性、员工的忠诚度、对公司的亲切感、群体凝聚力、士气、沟通的有效性、产品质量、顾客对产品的认知度、企业的信誉等级等。软指标的信息获取较为直接，而且时间间隔短，这对企业快速制定针对性措施相当有利。在功用上，软指标不见得比硬指标逊色，在维护其长期发展利益上，或许更适合于评价企业的经营活动。
尤其值得注意的是，随着世界向信息时代、知识经济的演进和战略导向的转变，“软”指标正显得越来越重要。例如，中国1998年百年一遇的洪水使许多人清醒地意识到保护环境的重要性，正当举国上下齐心协力花大力气养树造林的时候，一只伐木业股票正准备上市。虽然市场上对木材的消费需求不断上升，但正如美国汉诺瓦保险公司的经理欧白思所说，真正成熟的人们不在意短期效益，这使他们能更专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所做的选择对后代子孙的冲击。可以想象，在洪灾正急的大气候下，这样一只“吃祖宗饭，造子孙孽”（报上评论）的股票在消费者心目中的形象不会好到哪里去，即使它的硬指标很好，其前景也是值得担忧的。 4．价值判断。
各种指标的价值判断可能截然不同，有些呈线性变化趋势（多多益善），而另一些却呈曲线变化趋势（过犹不及）。例如利润率总是高比低好，在此意义上说，它通常表现为线形走势。相反，负债比率过高或过低，都可能被认为会削弱企业的整体经营能力。负债过低，其权益收益率就低；负债过高，就会导致高风险而无法获得贷款。从这一点来说，它表现出一种曲线变化趋势。
因此，指标的有效性（优劣与否）还得从其自身的变化规律中来寻找，特别当各种指标无法达到整体最优时，就需要根据其有效性进行权衡，必要时将指标置于内外环境中进行通盘考虑，以确定其适用程度。评估绩效时对指标作出取舍，很大程度上取决于上述曲线的走向和形状。简单按属性分，管理绩效评价的指标有以下几种：
（1）实物指标，非货币衡量标准，即用实物的个体单位来表示的指标。在耗用原材料、雇用劳动力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，能具体体现组织经营活动的规模和水平；
（2）成本指标，即货币衡量标准，通用于操作层次；
（3）资本指标，同投入企业的资本有关，如投资报酬率、速度比率等； （4）收益指标，把货币值用于衡量销售额等即为收益指标；
（5）无形指标，比较难以确定者，即不能以货币来衡量的标准，包括以上述及的“软指标”。
22．1-3 西肖尔金字塔模型
有了具体的指标后，为有效地进行实际绩效的评价，还要赋予各种指标不同的权重。但究竟如何分配权重呢？因为各种指标并非同等重要，最简单的思路就是先确定指标各自的重要性和优先级，然后再给指标从高到低打分，最后将这些分数加总起来作为对管理绩效的综合评价。
当然，鉴于不同组织的经营特点，管理绩效评价时除了指标的选取存在很大差别外，即使是同行业的组织，由于其经营方法、组织目标的不同，往往其为指标体系所指定的权重也是大相径庭的。也就是说，组织应该结合自己的特点，自行设计能反映各项指标重要性的指标权重比例。但关键是首先要理清各指标之间的逻辑关系，使之形成一个有序的、层次分明的系统。在这方面较完善的理论是西肖尔金字塔模型，如图22．2所示。
衡量组织绩效的一系列指标组成一个呈金字塔状的有层次的系统。 位于塔顶的是“最终目标”。它反映有效运用环境资源和机会以达到长期和正式目标的程度。虽然最终目标一般无法衡量（除非由历史学家们去做），但最终指标却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。 位于金字塔中部的是一些中间指标。它们是较短期的经营绩效影响要素或参数，其内容受最终指标的约束，它们可以作为“输入性”和“结果性”的标准。将它们以某种方式加权组合起来（如上述图中的相关系数），其和就决定了最终目标的取值。对经营性组织来说，典型的指标有：销售额、生产效率、利润率等，还有一大批软指标，如职工满意度和用户满意度等。对事业型单位来说（如学校），要以升学率和达到某一发展水平的学生所占比率等指标来鉴定。 最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准。这些是经过理论分析和实践经验确定下来的。它们大体上反映了顺利和充分实现上述各项中间指标所必需的前提条件。属于这一层次的指标数目很多，它们形成一个复杂的关系网络，在这个关系网中，包括因果关系、互相作用关系和修正关系。这一层次也有硬指标。软指标之分，两者相互补充，缺一不可。
无论是基于资源为本的管理还是以人为本的管理，只要组织各部门实现了自己制定的目标（根据各指标权重与实际绩效指标的得分计算出的结果），”其管理绩效的评价就是好的（除非目标本身有误）。但事实情况是，各分目标的实现程度很可能与期望值有出入，但仅仅从一个简单的数值很难区分出究竟哪个是绩效好的部门，哪个是绩效差的部门，两者的评价效果因汇总而相互抵消，这就会掩盖组织管理方面存在的某些问题，在一定程度上降低了绩效评价作用。因而，为尽量减少相互抵消的可能，一定要十分强调对组织目标的选择与细分，并配以合理的权重。
明确了指标间的相互关系就有了确定各指标权重的指导原则，评价工作也就变得清晰了。
22．1-4 在开放系统中使用指标
管理活动本身就是一个系统，是计划、组织、指挥、协调、控制等多种职能的统一，各种因素之间显然存在着某种内在的联系。因而，在使用指标的时候，应随时调整，应势而动。 在“酒香不怕巷子深”的时代，一个生产企业只要去卖掉生产出来的东西，这时生产方面的硬指标就能很好地体现管理的绩效。而到了讲究营销、管理伦理的时代，企业体现公共关系等的软指标恐怕就显得日益重要了。西肖尔在发表了《组织效能评价标准》十几年后，曾经说如有机会重写这篇论文的话，他将把关于金字塔底部的许多评价指标移到顶部去。 除了“面”上的调整，“量”上的调整也同样是必需的。如企业的联系业务费，当世界从马车邮政时代跨入电信时代，传真、电话取代了绝大部分的书信通讯，如果只看到费用的增加（长途费用显然不小）而没有看到由此而来的效率的大幅度提升，认为管理的绩效下降了，出毛病了，显然是愚蠢的。随着网络时代的到来，电子邮件日益普及，并且实现了具备传真电话的功能（通过网络可以近乎免费发国际传真、打长途电话）。如果对这类成本指标仍不加以修正的话，显然是犯了大错误。
此外，亦需根据不同的人文环境的特点，采用权变的观点，来分别选取不同的指标体系用于评价存在于不同环境中的组织管理绩效，或根据环境的变化对原有的指标体系的结构、权重适时作出调整。
总的来说，对官僚式的管理机构、规定性的目标作业和依从性的人员多用硬性指标，对参与式的管理结构、变幻不定的环境与员工、复杂的需求层次宜采用复合的指标体系。 22．2 绩效评价的方法
管理绩效体现在组织各方面的整体综合主，因此，我们有必要将对组织的评价与对
个人的评价区别开来进行论述。由于对组织整体的评价已集中反映了其子系统中各个单位成员的绩效，我们的讨论将以组织管理绩效的评价为主，兼顾个人评价。
关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。
22．2．-1 组织目标法
组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括：利润最大化，有效地教育学生，使对手投降等。在假定组织是认真地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，又可将评价方法细分为两种。 1．比较单一目标评价法。
从理论发展过程来看，最早的是“利润最大化”的观点，在二三十年代企业刚刚进入规模生产阶段，人们认为企业无非追求最大利润，且绩效应能反映利润之高低，此假设多为西方经济学家所接受。就技术观点来说，这相当于假设企业的目标在于尽可能扩大收益与总成本的差距。虽然利润最大化是衡量组织绩效常用的标准，至今却无一人能证明在实务上企业确系以此为最终目标，甚至有相当一部分人反对将利润最大化放在企业目标的首位，特别是行为学派。实际上企业不是在任何情况下，均以利润最大化为唯一目标，企业追求的，可能是多元目标的实现。不过如果没有利润存在，任何企业都不可能长期维持生存。具有侠士风格，不重利润的企业终非寻常。至于利润最大化究竟是否为合理假设乃是经济学家长期争论的问题。虽然各种批评不断出现，但都不能抹煞一个事实，即利润最大化的假设是支持企业、市场与资源分配的一般理论，并且是据以解释及预测企业及其行为的唯一假设。 组织理论学家曾经提出各种评价绩效的理论，其中结构最完整、且反对利润最大化最强烈者，为西蒙所提出的“满意论”。根据西蒙的解释，管理人员不在于追求“极大”，而在于追求“满意”水准。他认为企业目标不在于实现利润最大化，而在于达成某种利润水准，维持某种市场占有率或销售水准。换言之，企业并不追求最大利润，取而代之的是一种可被接受的最低标准，一旦达成，企业“既已满足”，不再追求积极超越的机会。