年将只不过多花7美元而已，也就是每天剃须多花2美分。不管怎样，这种类似冒险的举动成功与否取决于消费者的反应。有鉴于此，为了使消费者踊跃购买这种新产品，吉列公司在资金上毫不吝啬。1997年，吉列公司曾大幅削减广告费用，然而1998年它将增加这方面的预算，作为世界杯足球赛的最早赞助商之一，吉列公司利用1998年世界杯，通过大规模的促销活动来扩大自己的影响。
虽然吉列公司在推出新产品上不遗余力，但是它并没有因此放弃其他种类的剃须市场。吉列的主导思想是：逐步让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1997年吉列公司将 Sensor Excel投放到印度和前苏联地区，它们分别是世界上最大 的和第三大剃须市场。
吉列公司成功了。
吉列属于华尔街的“蓝筹股”，一个股东如果在1987年投资吉列1000美元，到 10年后的1997年，他就可以拿到16989美元，也就是说几乎是原来投资的17倍！ 原因很简单，根据摩根一斯坦利国际投资公司的排行榜，吉列公司1997年跃身世界最具竞争力的10家企业之列。默瑟管理咨询公司同样把吉列公司列为7家最大的日用消费品生产集团之一，而且它是1985年至1995年营业额和利润都最高的企业。在这期间，吉列公司的纯利润平均达到 14％。
成功的原因是建立在技术革新基础之上的战略，技术革新可以逐渐增加产品附加值，从而提高产品的价格。另外，雅克·拉加德指出：“吉列公司是少数几个具有真正全球战略的企业。”吉列公司以可口可乐为榜样，利用一种产品与同样的组织方式，利用全球的营业额来逐渐回收研究和开发方面的投资。吉列公司高利润率的另一个重要因素是长期关注提高生产力。每年公司的生产力都增加 10％，其中 3％当归功于价格的提高，4％是减少成本得来的。1981年以来，吉列一直遵循着每年减少成本这一目标，这也正是管理信息化所要完成的目标（这项计划启动已有1年，3年投资3亿美元，它将使吉列公司的后勤部门达到最优化的组合）。
吉列的问题是，能在多大程度上继续提高利润。1997年夏天，吉列公司宣布，第二季度营业额减少了 35％，并且股票价格下跌 4％，一些分析家开始产生怀疑。吉列公司从两方面解释了这种暂时困难：一方面，日元对美元汇率的下跌对其所属子公司在日本的销售额产生了消极影响；另一方面，1997年是企业兼并的过渡时期（1996年收购了耐用电池公司）。针对这种疑虑，吉列公司宣布，1998年第一季度与1997年同期相比，在排除了汇率的消极影响后，利润增加了I4％，销售额增加了6％。
实际上，吉列公司对这种业绩也还是满意的，特别是对剃须领域，仅 30％的营业额比率，却占到了 50％的总利润。因此吉列公司的目标是提高其他业务的盈利，使它们的盈利增长速度快于剃须领域的增长幅度。这些领域有：医疗保健产品，1997年实际利润增长了 42．5％，达到 1．24亿美元；书写工具，实际利润增长 27．8％，达到1．56亿美元；生产小型家电的欧乐一B公司，实际利润增长 46．5％，达到 8500万美元；耐用电池公司，实际利润增加了2倍多，从1．42亿美元增加到了5．26亿美元；布劳恩公司，其实际利润几乎没有增加，仅从3亿美元增加到了3．04亿美元，但它仍是小型家电行业盈利率最高的品牌。 讨论题
1．你是否觉得吉列公司是一个成功的企业？吉列公司是如何评价自己的管理绩效的？ 2．在吉列的经营管理活动中有许多目标，它们之间有何联系？什么是它的最终目标？ 3．谁是吉列公司的战略伙伴？站在战略伙伴的角度，你认为吉列的什么绩效指标对你来说最重要？
4．哪些潜在的因素可能会影响吉列的绩效水平？有什么预防措施？
第23章 管理绩效的改进
23．1 绩效不良的原因 经过上一章的分析，我们已经大体知道该如何评价组织的绩效，当评价的结果与理想的标准相比有较大的不足时，就发生了绩效不良。导致绩效不良的原因很多，总的归纳起来有以下几种。
23．1．1 外部环境剧烈变化
哲学家指出，一个人不会两次踏入同一条河流。现代组织也有它们自己的“河流”，即它们所处的环境。组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方便。因而，当今的管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。
当环境的变化不可预见、预防和防上时，我们称这类变化是“变革性的巨变”。对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：第一保持精简的机构，以便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷讲。英特尔公司现任总裁葛罗夫则在1996年出版的书《偏执者生存》（Only The Paranoid Can Survive）中，将怎样应付结构性巨变的思路方法发挥得淋漓尽致。葛罗夫罗列出六类因素，认为它们若发生结构性的剧变，会决定企业的生存，哪怕该企业以往一直唱着胜利者的凯歌。这六类因素分别是：日前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制，却能制约企业经营的根本格局。其中任何一个发生巨变，竞赛的规则就会随之突然大变，竞争之结局也就不可同日而语。这对成熟的企业风险更大，不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，可一旦这力量朝不利的方向骤然膨胀，企业面临突发打击若不知或不善应对，紧接着便会崩溃。
葛罗夫列举了英特尔公司发展史上的一些典型事例，来说明如何面对变革性的外部力量。1985年英特尔面临日本记忆体低价位的打击，几乎崩溃，但摩尔和葛罗夫当机立断，把战略重心转向微处理器芯片的生产（它原本是英特尔2000种产品之一，在销售额内份额很小），从而绝处逢生。对于互补性企业，英特尔和微软结成战略伙伴，共同崛起，一起成长为巨人。在预计战略技术突破时，英特尔也几度打胜仗。比如在取舍发展新芯片技术或维持已有技术时，英特尔鉴于顾客现有设备和市场匹配的要求，毅然继续采用旧技术，适应市场力量，结果盈利颇丰，显示出葛罗夫讲求市场利润，而非仅是技术导向的战略。
葛罗夫所说的六类因素都属于企业的外部力量，对这类因素的管理称为战略管理，战略管理要考虑的因素还有经济体制、政府管制法规等等。
23．1－2 内部制度问题②
内部制度问题涉及各方面，概念也可大可小，这里主要从三方面进行分析。 1．产权制度及与之相联系的激励、约束机制。
这里我们以我国国有企业制度为例再进行一下分析。在传统计划体制下国有企业不仅产权归国家所有，而且其经营也受政府部门的直接干预，企业成为听命于计划指定的行政附属物。随着我国经济体制改革不断深化，这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表
现为以下几点：
（1）政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。
（2）动力机制的外部性使企业的激励、约束机制不完善。在传统的体制下，企业负责人、员工的报酬与企业经营绩效不相关，动力机制是由政府从外部植入企业，从而导致职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭。
（3）企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。企业的决策权无法适应瞬息万变的市场需求，同时由于决策者并不对决策或国家承担责任，从而使决策失误频频出现却不受处罚。
由于这些产权制度方面的原因，中国的国有企业严重缺乏活力。可以说，如果没有明晰的产权制度，或者虽有产权制度但缺少与之相配合的激励约束制度，都将导致管理的混乱和最终绩效不良。
2 内部组织功能障碍。
企业的内部组织可能出现各式各样的功能障碍，诸如以下几点：
（1）组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。
（2）领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，导致“见树不见林”，忽视整体全局的把握。
（3）过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政。
（4）使用参谋机构不当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，而忽视对实际情况的了解。
3．管理者或操作员的风险与收益不对称，导致其为追求自身利益而使企业承受巨大风险或者遭受亏损。
金融机构内部监管的有效性问题就能说明这一点。在经历了80年代以后的几次金融风波后，目前世界金融界有识之士都认为，对金融实施外部监管的有效性十分差。原因是市场操作人员的风险与收益不对称——市场风险全部由客户承担，而收益则由操作人员与客户一起分成。于是，操作者最终将会从自己的利益出发，选择高风险、高利润同时也是高佣金的投资方向。
监管失控的典型事例是著名的“巴林银行事件”。其实巴林银行内部也设立了层层监管机制：股东对银行的高级经理层实行监管；高级经理层对海外分支机构也同样实施监管；而分支机构则对操作员（如尼克·里森）进行直接监管。但是，尽管设了层层内部监管，操作者还是千方百计地避开了种种关卡，闯下了大祸。巴林银行事件的发生暴露了银行内部监管机制的重大缺陷。
外国情况如此，中国这方面问题就更严重了。例如，由于房地产市场有着 10％到 15％的高额回扣，某些管理者明知房地产市场已经饱和，但仍然作出投资决定，使得大量资金无法收回。类似的情况仍然时有发生，原因是决策者的风险与收益不对称，做成有赏，失败不罚。而根本原因是产权不明晰，搞不清楚应对谁负责，而且缺乏内部监管体制，于是就出现了“富了和尚穷了庙”的现象。
23．1-3 组织理念落后 忽视组织文化。
许多管理人员认为文化是软性的东西，可有可无。但是事实上，组织文化是影响企业绩效的重要原因。如果说制度与规范是企业的硬约束，那么企业文化就是企业的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。共同的信念和价值观能够保证组织成员精诚团结，同时也能为组织的各项活动指明方向。
通过对许多企业和商业环境的分析，学者们发现有两个关键因素决定着企业文化：与公司活动相联系的风险程度，以及公司和员工获得判断企业决策成败的反馈信息的速度。根据这两个因素，学者们将企业文化分为四种形态：硬汉型文化、玩命型文化（拼命享受型文化）、赌徒型文化和过程型文化。 不同的公司、不同的环境对应不同的企业文化。企业文化必须与经营目标及环境相适应，不然将拖累整个企业，影响其绩效的提高。组织文化有时会与财务目标发生冲突。强有力的组织文化要求人们坚持这些价值观，牺牲短期利益，追求长期的共同目标。另外，企业文化是长期建设的结果，不能一蹴而就。企业文化也不能仅凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来执行，它必须形成制度和礼仪，并深深埋藏于每个成员的心中。 狭隘的竞争观念。
传统的竞争观念认为，对手都是敌人。无论组织和个人，要保护自己的利益，必须建立胜过对方的基础，竞争是制胜的关键法宝。这种观念的假设是“零和博奕”：双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。从今天看来，这可能是十分狭隘的观念。事实上现实生活中的竞争并非都是“零和博奔”，以前的竞争对手现在可能成为合作伙伴来共同开发新技术或者开发新市场以赢得更多的利润。所以，如果你仅仅为竞争而竞争，很可能你就没有竞争力。因此，管理者都需要超越狭隘的竞争观念。
日本人就非常擅长识别哪些方面需要进行竞争，哪些方面竞争纯属浪费。例如，日本汽车商之间竞争很激烈，他们以更新型号、调整价格和其他一切可以想到的方式，相互进行迅雷不及掩耳的打击。可在每天午餐时间，他们都到汽车商俱乐部，心平气和地坐下来谈论共同的问题。出了门，他们又是竞争对手。又如，几家日本食品公司的人聚到一起，认为每家公司往超级市场送货时都空着半辆车，对谁都毫无意义。于是，他们决定共同用车送货。结果，运费节约了 80％。
中国企业也已经认识到了这一点。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百货店新世界、市百一店、华联商厦，开展了“为对手叫好、为对手的服务叫好”的活动。正如三家企业的经理所说，这项活动能够吸引更多的人流到南京路，从而为三家企业带来更多的利润。 那么，哪些方面可以避免不必要的竞争，哪些方面又可以开展对手之间的合作呢？基础研究是竞争者能够合作的一个领域。美国已出现了两个大型半导体制造联合企业，其成员合作进行基础研究。在证券业里，数据资料的处理能力往往过剩，这种能力可以同竞争对手分享。同样，内部研究工作也可以通过合作进行，毕竟一家公司单独搞耗资太大。
总之，把竞争者看作敌人的传统观点可能并不总是正确的。关键是要判定：在哪些方面双方是竞争对手，在哪些方面双方都是受益者。后一种情况可以称作双赢竞争。 23．2 绩效改进的方法
管理学研究的大量精力被投入在寻找绩效改进的方法上。比如早期的科学管理和现在流行的J IT生产方式是为了改进作业绩效，战略管理则是为了改进经营绩效等。但所有这些方法都有一个共同的前提，那就是“创新精神”。创新精神是对旧的管理体制的一种挑战，是对落后的组织理念的一种排斥，是管理者的必备素质。当创新精神落实于组织管理之中就成为一种理论，我们称之为“管理创新”。“管理创新是指创造一种全新的更有效的资源整合方式，这种方式可以是有效地整合资源以达到企业目标的全过程管理，也可以是具体资源整合以及目标制定等方面的细节管理。”①这一理论概念可以包括下列五种实施方法：（1）提出一种新的经营思路；（2）创设一个新的组织机构；（3）提出一个新的管理方法；（4）设计一种新的管理模式；（5）进行一项制度创新。从这个角度看，管理创新是所有绩效改进办法的“题中必有之意”，其他具体方法都是创新精神在特定环境中的具体落实和表现。因此，无论我们采取哪种方法来提高绩效，创新精神始终是管理者必须牢记在心的。
下面我们将介绍管理学最近十几年的新发展，它们从不同角度阐述了管理绩效改进的途径。
23．2－1 流程再造②
流程再造（business process reengineering，BPR）起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片段化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。流程再造实践于本世纪80年代初，但这一概念的提出则是90年代初的事。M．哈默博士认为“企业流程”是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动；“流程再造”意味着“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善”。
流程再造具有如下的本质特性。
1．BPR的出发点——顾客的需求和面向顾客。 流程再造是企业内外环境变化共同作用的结果，但它的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手；或者像售后服务，则希望提出要求后能尽早实现。能否快速满足顾客的时间要求，成为企业竞争力的一个重要标志。但某些传统的流程效率低下，或者虽然局部取得了最佳效果但妨碍全局的最高效率，致使企业不能在最短的时间内满足顾客需求。流程改造的目的就是为了最快最好地满足顾客的需求，改革旧有的企业流程以达到全局最优的效果。这一根本性的转变是BPR本质特性所在。 2．BPR的再造对象——企业的流程。
企业的流程是指为完成某一目标或任务而进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者这四个要素构成。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。它并非强调“工作是什么”，而是强调“工作是如何进行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，以便使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减或铲除企业多余的监督性工作，从而使活动间的关系更为简洁，活动的转换更为流畅。
另外，在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。而BPR则彻底打破传统劳动分工理论框架的基础，以取得整体最优的目的。
3．BPR的主要任务——对企业流程进行根本性反省和彻底的再设计。
BPR以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，以提高流程的效果和效率为目标，建立在对企业现行流程“怀疑”的基础上，试图对现行流程进行根本性反省和革命性创新。“彻底的再设计”不是指表面改进或小修小补，而是根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，建立一个全新的流程以及相应的组织结构和运行机制。 4 BPR的目标——绩效的巨大飞跃。
BPR所追求的不是渐进式提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20％的提高和 80％的提高之间的区别，也就是哈默所说的“戏剧化”的提高。再造流程首要的、也是最关键的一步，就是如何选择并组织实际参与再造的人，即组建再造队伍。再造队伍的整体水平如何决定了再造行动的成败。纵观各类进行再造的企业，无论其成败如何，都少不了五种再造的角色：
（1）领导者——负责授权并推动整个再造过程的一名企业的资深高级管理者； （2）流程负责人——负责一个特定流程，并专注于再造的经理人员；
（3）再造小组——投身于某一特定流程再造的一群人，他们负责分析、诊断现有的流程，制定新流程的设计方案，并监督新方案的实施；
（4）指导委员会——由一些高级管理者所组成的政策制定团体，他们负责制定再造流