也有其他观点，如坎贝尔（John Comphell）在一次评论中曾列出多种变量，均可用于绩效评价：
（1）全盘绩效，由受雇人员和监督人员评定等级； （2）生产力，以实际产出资料衡量；
（3）员工满足，以自填问卷或其他形式衡量； （4）利润率或报酬率，根据会计资料计算； （5）撤退，以员工流动和缺勤资料为基础。
2．多元目标评价法。
曾经有一项研究调查美国经理人员的目标，结果发现经理人员所列举的企业目标包括组织效率、高生产率、利润最大及组织增长等。因为要同时满足多项目标，企业的绩效评估就像求解一个多变量函数。由于变量（目标）本身存在着不确定性，加上变量的参数（企业设定的目标权重）的不同，造成即使采用同样的指标体系，也不一定能得出相同的结论，使得评价工作变得更加困难。
这里提供几种变量（目标）的组合模式。 （1）游齐曼一西肖尔模式。
游齐曼（Yuchman）与西肖尔不同意经理人员仅以追求单一目标为限。相反，他们把组织视为开放系统，组织效能的高低，决定于其获得资源能力的大小。因此，他们以“谈判地位”来定义组织绩效。谈判地位的观念，系排除任何特定目标（或功能）作为组织的最终目标，而是把组织作为猎取资源的系统，组织绩效的高低视组织猎取资源的能力（中间目标的实现）而定，组织猎取的资源包括效率、满意等。 （2）贝斯（Bass）模式①。
传统上以生产率和利润指标评价组织管理绩效的方法，已不是评价组织管理是否成功的依据。反之，企业的绩效应反映组织在个人心目中的价值以及组织在社会中的地位。因此，组织应以以下标准评价：生产率、利润率以及独立自主的能力；组织在成员心目中的地位；组织及其成员在社会中的地位。 （3）贝尼斯模式。
现行组织管理绩效的缺点在于忽视变革的适应问题。贝尼斯（W．G．Bennis）说：“现代社会中的组织所面临的挑战，是因为环境的变迁及适应外界的压力。”②因此，组织管理绩效的评价应包括适应力及解决问题的能力。 贝尼斯还认为组织绩效评价时所采用的方法、原则以及解决问题的技巧，均是决定绩效高低的主要因素。使用这些原则指标时应本着审慎的态度去发现并解决问题，同时组织还应保留民主作风，强调意见的自由沟通以及对个人应有的尊敬。
不论是采用何种目标，短期的还是长期的，重要的还是轻微的，关键在于评价者要全局地看问题，以满足企业长期发展兴旺的需要。 22．2．2 系统方法
系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。
系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研究和开发方面的费用增长情况、雇员的满意程度等。系统方法强调的是那些影响组织长期生存和发展的因素的重要性，而这些因素对于短期行为可能不是特别重要，比如研究和开发费用会削减组织当期的利润，但能增长组织以后的生存能力。系统方法的一个优点在于防上管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍是可行的。
22．2-3 战略伙伴法
这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。
比如，一个公司如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采取的效果指标。然而如果你领导的公司下季度将有巨额负债到期，银行用来衡量你公司的效果指标就值得重视。因此，一个有效的组织应能够成功地识别出关键伙伴——投资者、债权人、顾客、政府部门、劳工组织等，并满足他们对组织所提的要求。
假设从投资者角度考虑，他们可能更关心企业资本的保值增值能力、盈利能力，就应多留心资本保值增值率、权益收益率以满足他们对资本安全性、获利性的要求。 甚至政府有时也参与到对企业的评价中来。假如当政府考虑让哪个企业承揽某个重点项目时，必然要考核该企业的一些重要指标。这时企业应当从政府综合效益评估的角度来对自己的管理绩效作出自评，以满足政府审查的要求。 虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者将其付诸行动却非易事，仅将战略伙伴法从广泛的环境中分离出来，选出控制着组织生存所需资源的最关键利益集团就非常困难。昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就不是了。即使战略伙伴可以区分，而且也假定是相对稳定的，如何将“战略伙伴”与“准战略伙伴”区分开来又是一大难题。但是，不论这项任务多么艰巨，识别和满足战略伙伴可大大减少忽略和伤害那些利益集团的可能性，为组织健康稳定的运转提供了可靠的保障。 22．24 环境评价法
在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面，但这恐怕也是最困难的，因为外部环境评价涉及的面更广，无法完全掌握情况，组织往往没有充足的时间和精力对这一方面进行评价。于是只能相对抽取样本和选取某一阶段的经营管理效果来评价。
1．委托专门的咨询公司搞一次调查，可以在媒体上刊登一些选票，统计公众对产品的态度；也可派调查员发放一定量的问卷，来了解市场的反应。值得注意的是，抽取的样本一
定要用科学方法，调查过程一定要真实，以确保结论是正确的。也可以匿名将同行业的竞争对手放在一起同时做调查，以期获得关于市场份额、产品竞争力、消费者层次等信息。 2．可以委派专人收集媒体有关的言论。根据传播学的观点，大众的观点受到媒体的极大影响，同时媒体通过互动，也反映了大众心目中的想法，因此，对相关媒体的讯息进行分析归档后，就可大概地了解公众对组织的评价。
3．利用社会上的职能部门，如审计部门、会计师事务所等权威性机构来获得所需信息。由于这些外部评价机构具有第三者的超脱地位，其评定方法更趋公正、合理，评定过程更为独立，是组织内部管理绩效评价结果的良好参照。 22．2-5 个人绩效的评价方法
绩效评估（performance appraisal）的概念最早用于对组织员工的工作绩效的一种评价，以后才逐渐被引入组织绩效中。对员工的绩效评价可为人力资源部门提供规划的依据，井指导晋升、岗位轮换及解聘决策；同时，可以反馈员工自我实现方面的信 息，提高他们的满意度，鼓励他们进行自我激励；此外，也是确定和评估培训方案的必要前提。 评价员工绩效的方法有多种，这里列举几种主要方法。 1．书面描述法（written essays）。
此方法不需采用复杂的格式，由员工写一份记叙性的材料，描述其优缺点、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。 2．关键事件法（critical incidents）。
评估者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的方面，述及其具体行为。 3．评分表法（graphic rating scales）。
这是最古老而最常用的方法。列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、协作、出勤率等，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分（通常5分制，二分为最差）。 4．行为定位评分法（behaviorally scored rating scales） 这是近年来日益得到重视的一种方法，结合了关键事件法和评分表法的特点，较具体地列出绩效因素并采用打分的方法。
5．多人比较法（multiperson comparatlon）。
此方法是将员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对而非绝对的横加方法。
6．目标管理法。
组织管理绩效的评价中也曾讲到过，这是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。
评价结果得出后，应及时地将信息通知相关部门或以某种形式公布出来。组织管理绩效的评价的真正价值只有当期结果被有关部门及时知晓并利用的时候方才显现出来。 22．3 评价后的工作
在对管理绩效进行评价后，必须根据结果采取一些管理行动，这其实就是实施反馈控制。虽然，当组织绩效评价的结果反馈到管理决策层中时，损失已经发生了，因而所做的工作类似亡羊补牢。但是在多种情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。而且反馈控制同前馈控制和同期控制相比，还存在两个方面的优点。首先，反馈为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息。如果绩效评价指标反馈显示标准与现实的偏差很小，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，就提示管理层利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好是提供了这样的信息。
评价和采取管理行动就好比是一把剪刀的两个刃，少了任何一方，剪刀就没有用了。可以把控制定义为监视各项活动以保证活动按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。评价后的
控制工作可以划分为以下步骤。 22．3-1 确定实际绩效与标准的偏差
通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，管理者可以确定其中的偏差，包括偏差的大小和方向。
但正如自然科学界“测不准”原理一样，由于绩效评价过程及其他因素的影响，评价结果虽然是可信的，却又是不准的。偏差是在所难免的，重要的是该偏差是不是在可以接受的范围之内，如果认为该偏差大小是正常的，则可采取什么也不做的管理行动；如果大大超出了可以忍受的范围，那就需要采用行动来缩小实际与标准的差距了。 22．32 选择之—?改进实际绩效 如果标准是合理的，而实际绩效较大程度地达不到标准的要求，管理人员就需要采取纠正行动来改进绩效。纠正行动也分为两种；一种是治标式的纠正，一种是治本式的纠正。 治标式的纠正就是采用所谓“头疼医头、脚疼医脚”的方式，这种方式的好处是组织管理中的偏差被很快纠正，组织管理经营活动很快趋向正常，但是有时这种方法就好比是“饮鸩止渴”，最可能的结果是最终纠不胜纠，陷于崩溃的边缘。
相比较而言，治本式的纠正注重的是对偏差进行分析，找出问题的症结所在，进行标本兼治的彻底整治行动。虽然治本式的纠正比治标式的纠正多费周折，但是由于能够永久性地纠正偏差，可以起到一劳永逸的效果，因而是非常值得采取的。
至于纠正偏差的具体方法，则可以是管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整。由于本篇最后部分要专门论述绩效改进，因此这里不再赘述。 22．3-3 选择之二一修订目标
工作中的偏差有可能来自不现实的标准，也就是说，标准定得太高或太低。在这种情况下，值得注意的不是工作绩效，而是标准。 一个有意义的、可实施的目标体系是有效管理的基础。当人们明显感到标准可望不可及时，他们就会失去卓有成效地完成目标任务的动力；当一个目标定得过低时，又难以把人的潜能激发出来。 修订标准，可能会引起许多麻烦。如果某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然会转到标准上来。比如，销售人员常常将没有完成月度销售额归于不现实的定额标准，但是应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有完成目标时，首先想到的是责备目标本身。因此，有时即使传来要求降低标准的呼声，标准也未必是不可达到的，该坚持时仍得坚持。
这里需要指出的是：反馈控制是基于过去数据来修正未来计划的，但“前车之鉴”毕竟是有其历史局限性的。我们必须考虑一个时滞的问题，就好像当你因需求过旺导致脱销而采取的紧急订单到货时，需求过旺已经过去一样。如果不考虑时滞问题，很可能会矫枉过正、适得其反。这就需要在进行控制管理时要面向未来，而不能过分依赖会计和统计数据。 许多主管人员常用的一个方法就是利用最新获得的信息进行仔细和反复的预测，把预测同未来的目标做比较，并促成计划的修订。财务主管在仔细筹划可动用的资金以满足需要时，就是在从事简单的面向未来的控制。
现在采用的一个较佳的面向未来的控制方法，就是以计划评审法（PERT）网络为代表的网络计划。它能显示系统的瓶颈，从而能使主管人员看到诸如成本和按时交货等方面若不马上采取措施就可能会产生的问题乃至对全局产生的后果。 本章提要
．管理绩效评价的指标应具备的功效有：客观性、可比性、实效性、易操作性以及综合性。
·管理绩效指标按其标准和用途分类有：目的与手段、时间、硬指标与软指标、价值判
断等；按属性来分有：实物指标、成本指标、资本指标、收益指标、无形指标。西肖尔的金字塔模型将指标按其重要性分为三层，更有利于分配指标的权重。指标在“开放系统”中使用时，应当注意应势而动。
·管理绩效的评价包括对组织的评价和对个人的评价。对组织的评价方法有：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。其中组织目标法由于组织目标的不确定性，又可分为单一目标评价法和多元目标评价法。同时列举了几种对个人绩效的评价方法，如书面描述法、评分表法、目标管理法等。
·评价后的工作是相当富有意义的。根据偏差发生的结果，有三种控制方案：什么也不做、改进实际绩效和修订标准。实施控制时注意时滞问题，进行面向未来的控制。 本章思考题
1．绩效评价与组织目标的关系如何？
2．指标分为哪些种类？试举例说明。哪些指标更适合放置于西肖尔金字塔中，用以 评价组织（试举一类）的管理绩效？
3．管理绩效的评价方法有几种？如何定义组织的战略伙伴？ 4．谈谈组织管理绩效评价后的工作的意义。 本章案例
吉列公司是世界著名剃须刀生产厂商，在世界剃须刀市场上占有 70％的份额。除此之外，它还经营小型家电、电池等多种日用消费品的业务。这部分多样化业务占吉列公司营业额的 70％，但只占实际利润的 50％，另外 50％的利润仍出自于剃须刀业务。
1998年5月初，吉列北美及西欧公司的执行副总裁罗伯特·G·金隆重宣布，准备通过 Mach 3这种新产品来进行该公司“有史以来规模最大的推销活动”。这种有 3个刀片的新一代产品拥有35项专利，它提高了剃须的效率和舒适性。吉列公司试图故伎重施，仍然使用1998年推出Sensor系列产品时的绝招：一改往日的沉默，迅速发起进攻，沉重打击竞争对手。也如当年一样，吉列公司出人意料地推出新产品（价格比原先产品贵 35％，投资 10亿美元开发的新型剃须刀），巩固了自己在剃须行业的领导地位。 吉列公司之所以断然采取措施，也是不得已而为之。9年前投入市场的Sensor系列产品效应，已经不足以刺激清淡无望的市场，因此，公司剃须方面的生意增长速度放慢。1997年的增长仅为 1．58％，而 1996年的增长率为 7．6％。这种数字对比让吉列公司的领导层忧心忡忡。这期间，吉列公司又失去了好几个百分点的市场份额。因为，其主要竞争对手希克一威尔金森公司利用公司的暂时平静，在几个月前突然发起进攻，推出了“希克保护者”。
吉列公司的反击很好地体现了它的战略：除了增加市场份额之外，还在于增加公司的营业额。为了达到目标，革新可能是所能找到的最好方法：不断推出附加值更高、价格更贵因而利润也更大的产品。
这个战略在以前就获得了成功：1970年推出第一个双片剃须刀，1977年推出第一个旋转片剃须刀，1990年推出第一个装有双独立双片的剃须刀（Sensor）。3年前，公司积极研制 Mach 3，在研究和改进生产工艺方面已经投入了 7．5亿美元，而把这种新产品推向市场的预算为 3亿美元（其中 2／3是在 1年投入的），这样总计的投资将超过10亿美元。虽然投资庞大，但有可能很快回收。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说，从1998年起3年内，Mach 3的营业额将会达到 10亿美元，其市场份额将达到 20％～30％，加上其原先产品的市场，公司前景很好。 究竟能否将投入的赌注悉数收回，关键还是要弄清楚消费者打算出什么价钱来购买这种新产品。Mach 3的价格比 Sensor高 35％，对于日常消费品来说，这不是个可以忽略不计的小数字。但吉列公司认为，对一个剃须年平均预算为27美元的消费者，使用这种产品二