程的总体战略，监督再造的进程；
（5）再造总监——一名高级管理者，负责全公司再造技术和方法的开发，并对公司各再造项目进行协调。
这五种角色之间既相互联系又有一定的独立性。各角色之间的理想关系为：领导者指定流程负责人，流程负责人召集并组织再造小组，在再造总监的协助和指导委员会的帮助与支持下进行流程再造。
流程再造以选择“关键流程”为突破口。挑选的原则有三个： （1）绩效低下的流程，又可称为功能性障碍的流程；
（2）位势重要的流程，即对顾客的满意度最有影响的流程； （3）具有可行性的流程。
一般来说，企业流程的突破有以下四种方式：活动本身的突破、活动间关系的突破、活动执行者的突破、活动实现方式的突破。 （1）活动本身的突破又有三种形式：
A．活动的整合，把分散在不同职能部门、由许多专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人来完成，减少活动的传递与重复，从而提高准确性，大幅度提高流程的运作效率。
B．活动的分散，这意味着不将专业的职能集中于专业人员或单一部门，而是将它打散融进系统中。例如，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果自行处理的话，便会融入每个人工作的时间内。这是活动分散的一个简单例子，但它有助于我们理解什么是活动分散。
C 活动的废除，它以“是否确信为必要”的眼光来重审向来被企业视为“理所当然”的活动，并将管理、检查、协调等所谓“本来就不该有的工作”废除掉。
（2）活动间关系的突破，这有两种可能：一种可能是，活动的先后顺序发生突破性变化，导致一个高效运作的新流程的产生；另一种可能则是，活动间的逻辑关系发生突破性变化。一般的做法是将串联的活动变为并联来处理，以缩短总时间，例如并行工程（concurrent engineering）的思想与方法。
（3）活动执行者的突破有两种形式：一是从职能型组织转变为流程性组织（有专案小组和流程工作小组等形式）；二是通过授权，去除对流程活动的管理，使员工不再是被动的执行者，而是自主的管理者，每人都对整个流程负责。
（4）活动实现方式的突破主要依靠IT技术，以加快部门间信息交流速度，加深协作的程度。
流程再造虽然是一个很吸引人的理论，但在实际操作中成功率却很低，据统计只有三成左右。经过研究，学者们发现以下几条经验必须注意①：
（1）公司再造是一个自上而下的过程。由于再造是一种跨部门跨职能的变革，故不可能自下而上地进行，而必须由具有远见卓识和足够威望的领头人来推动。成功的公司再造不仅需要得到高级管理层的认可，而且还需要他们自身以及公司最优秀员工的大力投入。缺少组织高层支持的流程再造必定会失败。
（2）再造离不开不断的沟通。正因为再造从上往下推行，高级管理层就必须说清楚为什么要这么做，使得公司全体员工理解再造的方法和目标。这一点对于管理人员尤其重要，因为他们是既得利益者，公司再造要改变现状，势必会触及他们的“地盘”或特权，他们很容易对再造进行抵制。处理不好利益关系的流程再造必定会失败。
（3）再造要有明确的目标。一个清晰、有说服力且富有启发性的公司远景十分必要。明确的目标可以告诉人们到底要做到什么，并促使人们不断地朝这个方向去努力。因此，领导人应尽量避免“我们将成为最好的”之类含混笼统的话。
（4）公司再造的征程中会碰到各种各样出乎意料的问题，管理层要做好准备。它不是一个完全能事先计划好的过程，变革将是永无止境的。期望一蹴而就的流程再造必定会失败。 23．2－2 组织修炼①
未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变。美国麻省理工学院教授彼德·圣吉在1994年出版的《第五项修炼》中最先提出了“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。它以系统动力学（System Dynamics）为基础，通过五项修炼和不断学习以提高企业组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新企业能立于不败之地。
台湾著名管理学家杨硕英指出：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。”②
下面将学习型组织必需的五种技能或者说修炼（disciPline）分述如下： l．自我超越（personal mastery）。
自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。 2．改善心智模式（improving mental models）。 “心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。“疑人偷斧”的故事就很生动地说明了这一点。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。 3．建立共同愿景（building shared vision）。
所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此共同愿景，它既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素：愿景（我们也想要的未来图像）、价值观（我们如何在短期内达到的里程碑）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（我们愿望在短期内达到的里程碑）。 4．团队学习（team learning）。
团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”，深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并
自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，共同提高。
5．系统思考（Systems thinking）。
系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的精义在于心灵的转换： （1）观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；（2）观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件；（3）从看部分转为看整体；（4）从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；（5）从对现状只作反应，转为创造未来。 系统思考指出世界的复杂性有两种情形：一种是包含许多变数的细节性复杂，另一种是动态性复杂。当出现动态性复杂时，表示我们正处于一种因果在时空上不相近的状态，而原先以为是正确的解，实际并未产生预期的结果。管理各的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，往往看不见事件背后的结构和行为变化形态，系统思考有助于我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆节可能存在于何处。
尽管“系统思考”被列为学习型组织五项修炼中的第五项，但它却是其他四项修炼的基础（作者将书名起为《第五项修炼》，可见其对系统思考的重视）。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目和流行一时的风尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：整合整体会得到大于各部分加总的效力。“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：（1）“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式；（2）组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境；（3）“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。① 管理者在五项修炼中将起到如下作用：
（1）建立共同愿景。团队领导必须了解如何让整个组织参与并集体创造出组织的共同愿景。这也是建立学习型组织的首要步骤，并将之与个人的自我超越紧密地结合起来。 （2）评估组织状况。作为领导必须对组织内部的状况十分了解，因此要对组织内部的信息交流方式进行设计，改变原有的不合理的方式，建立新的、更容易进行沟通的方式。 （3）组织策略。领导团队定期地讨论各种涉及组织内部管理的策略，如奖励制度、信息系统、招聘制度、绩效的评估制度等等。
（4）组织变革。作为团队的领导，必须善于进行组织变革。与传统领导不同的是，团队领导在进行组织变革的时候，要运用团队学习的方法，把组织成员的积极性调动起来，让组织成员都能够衷心地支持并积极地参与。 23．2．3 理念提升 1 以人为本民
如今企业已深刻认识到人力资本的重要，认识到在信息社会中人力资本将取代金融资本成为战略资源。就像英特尔公司的总裁葛罗夫所说：“我们公司的资产有腿，每天自己
走回家去。”人力资本的重要性使过去以财务管理为重心的管理体系必须进行改革，成为以人为本的管理体系。
以人为本的管理建立在“自我实现人”假设之上，这是马斯洛人性假说的最高层。在这种假设基础上，许多企业进行了大胆探索与创新。比如美国俄亥俄州的萨洛维尔公司废除了工厂的等级制，发动员工广泛参与领导和管理计划，取消主管阶层，成立员工小组自行管理。又如沃尔沃公司实施的“工作内容丰富化”，一改过去生产线单调枯燥的操作和心理压抑，大大激发了员工的积极性和创造性。以人为本的管理方法能够大大改进管理绩效，这一点已被管理学家所认同。 2．超越竞争
一种错误的竞争观点认为：对手在哪方面进行发展，我也必须相应地在同一领域选择与对方相同的方式进行竞争，比如低价促销、广告宣传。但这并不是聪明的做法，聪明的做法是另选择一条跑道，这条跑道能够为自己创造更高的垄断利润。有形的垄断在许多国家是非法的，但是价值垄断是合法的。“耐克”运动鞋在中国卖600至2000元一双，而国产名牌鞋只卖200元一双，“耐克”的这种做法难道不是价值垄断吗？但它并没有受到起诉，因为以优质品牌获得垄断利润是合法的，顾客愿意花这么高的价钱来获得心理上的满足。从这个意义上说，价值垄断对生产企业有利，同时也符合消费者的利益。 著名创造性思维领域的专家诺德曾提议，福特公司应建立一家公司，它要拥有德国各个城市中心的大多数停车场，然后在所有停车场上规定：只有福特公司产的汽车能够在这些停车场停放。他认为这种方式能够超越竞争，获得制造汽车以外的垄断价值。当然，福特公司没有接纳他的意见，因为他们认为，作为一家工程设计公司，买停车场不是他们的业务。诺德认为，福特公司缺乏创造性的思维，因为制造只是为实现盈利这一中心目标服务的一种手段，没有必要将业务只局限在制造业上，何况制造本身的利润将减少。 3 新型的价值链②。
传统的价值链模型表示为从供应商、公司到顾客，公司对顾客的需要进行定义。检查并制成产品。这种模型可以称为“顾客需要驱动”方式。新型的价值链在这个模型最后再加上“顾客的顾客”。其特点是企业不仅为顾客定制，而且同顾客一起去满足他们的顾客的愿望。 举例来说，A为顾客B的机床提供一种可控制马达。A先得考虑B的顾客C的渴望，以此来更好地规范A产品的特性。然后A向C提供宣传品，说明他们是如何促进B的生产，这将有助于B销售他们的产品给顾客已 另外，A的马达由复杂的微处理电路所控制，在A与B的讨论中，将A的供应商Z引进来，A就能够获得Z及时的供货，对市场的快速变化作出更好的反应。
这种思维实际上已被一些公司所采用。比如几年前，杜邦公司研制了一种地毯纤维，这种纤维能够抗污渍（杜邦公司只生产纤维，不生产地毯）。杜邦把这种新的纤维提供给了地毯厂，但他们却不感兴趣。于是杜邦公司发起了一次面向公众的广告宣传运动。结果，观众非常需要，订货十分踊跃，以至于地毯厂被迫生产地毯，该厂的利润也随之增长。这是一个考虑到“顾客的顾客”的范例。
22．2-4“知识经济时代”绩效提高的方法 知识经济时代正向我们扑面而来。知识作为最重要的生产要素极大地改变了工业时代的生产方式；信息传输、处理的成本和效率也不再是制约经济增长的主要障碍；知识本身的稀缺性及知识生产能力成为社会经济发展的瓶颈；局域网和广域网的发展使得在公司内部和公司之间的动态协作成为可能。所有这一切迫使管理学家们重新审视管理学的理论和方法，企业家们也正试图以新的组织方式和运作方式来适应知识经济的环境。于是，基于知识经济时代的管理学方法应运而生。 1．第五代管理①。
“第五代管理”对应于第五代计算机概念，它是适应知识经济时代的一种管理方法。第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个处理器之间的联网工作。在并行处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处理同一个应用程序的不同部分，这样就可以将一个问题划分开来，以便于多个处理器能够同时处理不同部分，然后将处理结果组合成一个完整的答案。另外，计算机网络化也促进了多任务工作方式成为可能，通过将分布式数据库联网，不同的计算机处理器就可以并行处理多个应用程序。
并行技术和网络化使得不同部门并行工作成为可能，即使相隔千山万水，设计工程师、制造工程师、市场营销专家能够同时看到同一份设计图、生产流程计划或者市场营销方案。它也使得公司之间能够进行更有效的共同合作。例如，英格索尔磨床机械公司已经开始与它的顾客一起设计新的汽车送货线路图，一家日本建筑公司正雇用远在印度的印度工程师进行工程设计。
尽管计算机技术和网络化使得新的工作能够取得更快的速度和更好的效果，但是工业社会所遗留下来的等级制和直线式管理方法被认为与计算机时代和网络技术不相符合。因此，必须对它们进行变革。
作者提出了一系列的主题，包括从工业时代到知识时代的转变，从例行程序到复杂性程序的转变，从序列活动到并行活动的转变，从工业时代的概念原则到知识时代的概念原则的转变，以及管理在结构、控制、权利、交流等方面的转变。作者还提出了三个重要的概念，以适应知识经济时代的需要： （1）“虚拟企业”，是指联合多个企业的才干和能力共同创造某项产品和服务的过程，正如波音公司在生产777客机时，不仅包括了它的下级承包商，而且也结合了联合航空公司和日本航空公司的才干和经验。 （2）“动态协作”，是指通过在公司内部或公司之间进行资源重组来把握和传递具体的市场机遇。 （3）“知识联网”，是指通过不断变化的、互利的方式联合各个企业的知识、经验、技巧和能力。
作者认为“第五代管理”的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养他人方面。“他人”在公司内部可以指被管理者或者下级员工，在公司外部可以指下游顾客和上游供应商以及并行的合作者。它试图创造一种集成环境，这种环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能相互结合。制造者应与顾客合作创造新产品和服务，而不仅仅是销售产品。例如微软在其视窗95测试版中包括了数千个其他公司的参与，这就是一个与顾客合作的过程。
作者认为从现存的工业时代管理模式迈向知识经济时代早期，需要实现以下的转变： （1）从顺序命令链到并行网络化的转变； （2）从命令和控制到集中和协调的转变； （3）从职位权威到知识权威的转变； （4）从顺序活动到同步活动的转变； （5）从纵向交流到横向交流的转变； （6）从不信任到信任和诚实的转变。 2．知识联盟（knowledge linkage）①。
在知识经济时代，一旦公司无法拥有或控制它的重要资源、核心能力和关键技术，这家公司的处境就非常危险。常用的获取知识和技术的方法是企业依靠自身实力进行开发和研制。但这样做成本往往很高，而且未必能开发成功。用国际商用机器公司总裁的话来说：“认为我们知道每一件事是一种危险的想法。”另一种方法是到市场上去购买。但在知识经济时代，市场上能买到的知识和信息往往已经落后或者已被淘汰，而企业真正需要的最先进知识