蒙牛冰激凌整合营销策划案(7)

品。对于很多食品厂来说，生产冷饮只是一年中一个阶段性的安排， 对于诸多个体户来说，则是“忙三月，吃一年”。在这种情况下， 冷饮行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多 空白，诚如很多专家所言，在发展的初级阶段，冷饮业也不可避免 地处于“低、小、散、乱、差”的局面。但是随着伊利、蒙牛等国 内品牌在冰淇淋领域异军突起，雀巢、和路雪、哈根达斯等国外品 牌纷纷进入中国内地市场，一场残酷的冷饮业洗牌开始了。 中国冷饮市场的品牌市场占有率在2008年显现了强者恒强、弱 者出局的重大雪崩局面，改变了以往长久洗牌的僵持阶段。具体表 现为大企业无论从规模、效益乃至到管理上日渐优势，而区域中小 企业受资金、观念等囿制，窘态毕现。前几年都过得不错的一些小 企业，在经过200５年举步维艰后大部分小厂出现关停并转的局面， 已属被淘汰出局，而一些外资企业和国内巨头利用资金、技术、原 料、管理、市场等方面的优势取得不菲的战绩。十年间，国内冷饮 也从零散经营的3000多个小品牌的纷争变为十余家冷饮巨头间的实 力抗衡。 蒙牛、伊利、和路雪、雀巢组成第一集团军，其中伊利、蒙牛 2008年的销售额都在20亿元以上，占中国冷饮市场的25%左右；而光 明则沦为和祐康、五丰、宏宝莱、天冰、德氏等齐头并进的第二阵 营，第三阵营乏善可陈，但两极分化之余也看出些许端倪，以辽宁 天淇、吉林红旗以及山东鹏程、美伦为代表的中小企业正利用有效 的成本控制、人力资源的有效利用和品牌产品力提升等方式呈现良