某农商行2012年年度工作报告,内容详实,措施具体,具有很好的参考价值
建立产品研发团队，鼓励各层次员工努力学习最新理财知识，加强自身理财能力修养，引导员工逐步取得个人理财从业资格证，不断向理财规划师、金融理财分析师靠拢，从而建立自己的理财人才梯队。
（三）不断加快“网点、渠道、服务”的全方位转型，增强发展后劲。
1、加快推进区域结构转型，进一步优化网点布局。一是贯彻董事会发展性调整和收缩性调整并举的方针，科学规划、高效配臵好网点资源。依据人流、物流和资金流的集聚情况，将网点调整到经济社会发达、区域优势明显、金融资源丰富的地区，分步撤除、迁移或合并存款总量在亿元以下和2亿元以下的网点，确有保留必要的可改造为自助网点。二是落实董事会新增网点计划，加快筹建进度，尽早开业。计划设立的扬州市高邮支行、建湖支行一旦获准实施，就要抽调精干力量，组建专门筹建班子，力争三个月内批筹、六个月内获准开业；另外，**市区的两家支行，要抓紧确定营业办公用房、加快装潢进度，同步做好手续报批，力争三季度开业。三是实施网点分类管理。通过综合评价网点的经营能力和绩效水平，实施网点分类管理，对业务发展能力强、贡献率高的网点，实现品牌化、差别化管理，促进网点绩效进步，提升网点竞争和盈利能力。
2、加快推进渠道功能转型，进一步打造标杆网点。“零售业务，渠道为王”，这是西方商业银行历经几百年经营和积淀得出的经典论调。我行目前在物理渠道建设方面具备一定优势，但电子化渠道建设、营销服务能力及优势互补方面做的还远远不够。因此，要把渠道建设作为经营转型的重中之重，强力推进物理网点、自助设备和电子银行三大渠道建设。一是集中财务资源，加快标杆网点改造步伐。强化城区主要网点和中心镇、经济强镇网点低柜业务服务功能，尽快构建“分区服务”格局，实现“功能分区、业务分流、客户分层”，消除柜员与