潍柴动力的基本面分析,包括历史沿革,财务分析,行业竞争等
公开、公正。比如精简干部谁去谁留，我采取的是先由全厂评议，再作决定；各个部门如何调整，我首先是召开现场座谈会，让每一个人参与充分讨论，最后再作出安排。”
谭旭光说：改革的目的，是想以此实现一个机制。“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”，一个完全的适应和面向市场的机制。改革是一连串观念巨变。
开源：
谭旭光上任后宣布的第一件事情，就是厂长亲自抓销售。然后他带着一帮人——营销人员、生产主管、工程技术人员、研发骨干，出门考察市场，拜访客户。 问题多多，是啊，问题不多也不至于走到这一步。产品质量问题严重，售后服务极其恶劣；资金周转缓慢。
回到潍柴，谭旭光提了三个口号——
其一，“衡量一切的标准是用户满意度”。
其二，“营销是企业的第一线”。
其三，“质量是企业的生命”。
有人说：世界上最难的事情，就是把自己的观念植入别人的大脑。谭旭光深明此理，他决定小题大做，通过密集的制度调整和运动式的大会小会，强力推动潍柴人观念转型。（开会还是有用的）
比如抓质量问题。1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……” (太震撼