潍柴动力的基本面分析,包括历史沿革,财务分析,行业竞争等
了的事，我办了，跟着我先让大家解决吃饭问题。这一招应用在我们的大型国企，应用在朴素的工人兄弟身上可以，应用在华尔街那帮贪婪的蛀虫身上就不太好使了。所以管理要活学活用。
补发两个月工资，见到真金白银，安定了人心，扫除了障碍，夯实了基础。现在谁跟我谭旭光过不去，就是和全厂一万多员工过不去。
第二部，动手术，疼，您就忍着点吧。发完工资的第二天，谭旭光召开厂长办公会，讨论一系列改革思路。其中包括精简机构，把50个部室合并为30个；改革人事制度，将干部终身制改为干部聘用制，720名干部留用200余名；改革用工制度，对各单位进行定岗、定编、定员，实行全员竞争上岗等。
我认为谭旭光之所以能在一开始就进行了有效的改革，与他在厂里十多年的经历分不开。
1. 有人际基础，干了十几年了，已经当上了副厂长，总有自
己的一波人马了。
2. 知道谁能用，谁不能用。谁能动，谁不能动。
这是空降兵真真难以做到的。动了别人的乳酪，人家就跟你急，有些人既没觉悟又没能力，但内斗的能耐大大的。造一辆汽车很难，砸掉它还不容易么。
首先得搭建自己的班子，在最短的时间内，谭旭光连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个年轻的班子是一个改革的班子，潍柴奄奄一息的“心脏”又开始有力起搏。
国有企业老人不服老爷管，各有领地，开会常常连小事都议而不