究，那就很可能产生偏见、伤害和其他与工作不相关的信息，进而导致一个非最
优化的雇佣决策。缺少详细的工作分析，就会导致组织不能提供优化员工绩效的
培训。例如，如果我所工作的大学给教授和行政助理提供同样的培训，很可能是
他们的培训都达不到最佳效果，因为这两项工作并不需要同样的才能。尽管有一
些重叠——这两项工作都要求能够有效地管理时间——打字可能是行政助理更
需要的技能，而对于教授而言，做报告、教学和演讲则更重要。对于评价过程，
如果我们以教学、科研和发表文章来评价行政助理，而根据打字速度来考核教授，
那么组织也将缺少效率——除非我们把行政助理也送进教室，使他们成为教授。
人力资源规划
人力资源规划是人力资源活动流程的起点，正如工作分析是人力资源活动的
基础。人力资源规划是基于组织未来的发展计划，人力资源战略和组织的使命共
同决定所需要的员工数量和所要具备的技能。为了使组织能够根据未来发展计划
来确定需要的员工数量及员工应具备的知识、技能和其它特性，人力资源规划和
工作分析作为人力资源管理过程中的第一环节应该同时进行。在最初对所需要的
员工类型和数量的基础上，工作分析主要用来评估某个职位所必需的特定知识、
技术、能力和其它特性，而这些都是为了保证组织能够实现它的使命和目标；人
力资源规划是用来确定所需员工的数量。为了预测组织的人力资源需求，人力资
源规划主要包括以下几个步骤：
1、 环境分析——对组织进行一个基本的SWTO分析，而分析的重点
应该是各种因素如何影响组织的人力资源要求；
2、 劳动力需求预测——劳动力需求可以通过定性和定量两种方法进
行预测；
3、 劳动力供给预测——多少人可能具备组织所需要的知识、技能、
能力和其它特性，内外部的劳动力供应都应该考虑；
4、 差异分析——劳动力供求差异；
5、 行为程序——计划如何雇佣和安置所需要的员工；
6、 控制和评估（反馈过程）——这一环节是否很好地满足员工需求，
在未来的工作中这一环节是如何得以提高的。下一步是薪酬体系，因
为组织在招聘工作前需要确定员工的报酬。
薪酬
薪酬是指员工作为被雇用关系的一部分而接受的各种形式的有形经济收益
或无形服务和回报。长期以来，薪酬对于雇用者和被雇用者都是一个感兴趣的话
题。事实上，薪酬作为激励因素可以追溯到古代。雇用关系的概念本身就表示被
雇用者为了换取报酬而工作，而这些报酬经常是以货币形式出现。
薪酬体系本身也许与员工可能得到的任何一种报酬或经济收益相关，它包括
基本工资（计件工资、计时工资或月薪）、奖金、养老金、分红、卫生保健、事
假病假、年假和带薪假期。直接的报酬（工资）和间接的报酬（经济收益）都包
括在内。薪酬管理也要受到很多地方、州以及联邦法律法规的制约，与薪酬相关
的法规包括：最低工资法、正常工资内所许可的最长工作时间、失业和残疾要求、