个例子表明了个人间接参与组织的战略管理过程。高层管理部门最终对组织的决
策负责，但该决策是所有想法、创造力、信息及其他方面的分析之巅峰。
互联网对战略管理的影响
二十世纪九十年代互联网的兴起，对组织的战略管理产生了十分深远的影
响。互联网的许多特征都与战略管理过程紧密相连，它对战略决策的影响因行业
的不同而不同。互联网有五个战略方向，任何一个都能改变高层管理者如何思考
公司的战略。
信息对称运动。当一项交易的各方共享与该业务有关的相同信息时，就是信
息对称。信息对称是“完全竞争”的经济模型中最基本的假设。信息不对称指一
方获得了其他人没有的信息。这就是为什么许多在其他方面也许趋向于完全竞争
的市场仍然勉强保持竞争优势力的主要原因。
企业经常寻求提升信息不对称并利用信息优势向着有利于它的方向发展。比
如说汽车零售商少把他们的绝对底价张贴在汽车上，通常要留给顾客同众多经销
商讨价还价的余地，以确切地估计汽车的全部成本以及各种各样的附件和零件的
价值。由于消费者在汽车理论知识上的欠缺，同时又缺少时间和购买它的专业技
能，往往致使多数零售商以较高的价格卖出。
据此，互联网从这个角度出发提供了丰富的信息去指导顾客。独立的车辆测试结
果，零售商的网站地址，新车的总成本和交易值的估计，只需点击几下鼠标便可
知晓。有些消费者也许最终从一个信息网站的赞助商那儿购买一辆车，甚至那些
还没有在网上完成部分或全部交易过程的有文化的消费者将可能迫使传统的优
秀的经销商以更富有竞争力的方式同他们谈判。
互联网担当分销渠道。互联网担当着无形产品和服务的分销渠道。消费者不需以
实物的交付便可以在线购买机票、保险、股票、计算机软件。而对于大部分有形
产品和服务，企业经常把“无形部分”在线分销，比如产品和保障信息。
速度。互联网提供了无限商机来提高真实交易的速度和实现交易的过程及跟
踪交易。消费者和企业都能每天24小时地研究信息。在线定单可立即处理。在美
国的软件工程师白天做项目，然后再把项目传给在印度的工程师，印度的工程师
就可以在美国人休息的时候继续工作。
互动性。互联网提供了大量的其他机构无法实现的互动机会。消费者可以在
公告栏或聊天室里讨论他们对产品或服务的感受。公司也可以同代表他们行业的
贸易伙伴迅速交换信息。用户也可以相对轻松地实现信息共享。
降低成本和成本转移的潜力。互联网向许多企业提供了实现成本（固定成本和可
变成本）最小化的机会，因此提高灵活性。信息发放到成千上万的接受者手中，
而这既不需要与之相关的邮件系统的花费也不需相应的设备。“虚拟临街店面”
没必要需要真实的设备，尽管事情并不总是那样，但它也许可以通过在线自动订
购系统减少交易成本。
结论
战略管理是一个动态的领域。要想取得成功，战略管理者必须掌握广博的技能。
随着互联网的出现，对知识的需求和对战略管理的理解比以前任何时候都强烈。