这不是标准的企业。实际上，所有的企业都有某种组织结构来履行他们的职责。如果我们将
客户纳入企业的组织，那么对于一个企业几乎不可能只有一个组织成员。我们之所以避开这
个话题，是因为个人也可以拥有原材料、生产能力、并提供最终产品供个人使用，因此也可
以作为一个企业存在。基于我们的目的，我们将假设这是不可能的。
组织成员之间的关系在正式的组织中得以建立。每一种关系得建立都需要通过一个或更
多的过程来实现：如劳动力的分配、部门化和授权。结构良好的组织将清晰地定义职能、信
息流渠道和控制手段。所有这些资源（包括人力、材料、金融和信息）联合起来形成了一个
统一的结构。除了雇员和其他不少正式成员，还有不少其他和企业利益相关的人，这些人被
称为股东。
股东
所有企业都拥有多种多样个人和团体的股东。每个股东在企业的利益也略有不同。他们
为确保企业的成功所做的贡献也有所不同。每个企业都需要认识到股东在企业的利益。这些
认识将使他们能够设法满足这些利益以便使企业继续维持。
所有者
具有组织、管理企业的责任并需要承担创立和运作企业的风险。这种角色定位使他们成
为敦促公司成功的重要因素。由于绝大多数美国企业是个人管理的小企业，所有者在公司的
最终成功上起着主要作用。在这些情况下，所有者不仅要承担风险，而且还要应付企业的日
常管理。并非所有的公司在任何特定的时间内都能获得每一个股东的支持。大多数公司仅在
公司发展周期内的某段时间获得所有股东的支持。我们将只介绍大股东但不会详细地论及。
债权人
主要提供运营资本。通常是以提供现金或贷款的形式创建和管理企业。各企业都会采用
许多机制从债权人或投资者那里获取运营资本。
员工
在企业里被赋予了某种程度的利益，是因为企业雇佣了他们来管理企业的运营。他们也
希望通过自身的努力得到某种报酬。作为回报，企业关心员工的幸福。
供应商
提供生产所需的材料。在大多数情况下，供应商自身也是企业。因此他们寻求靠他们的
劳动付出获得收益。
客户
是一个企业的最终股东。他们购买满足他们需求的产品。每一个股东在企业里的利益有
所不同，但是只有当所有的股东都满意时这个企业才可能取得成功。此外，企业和每一个股
东集团之间的关系是循环式的。
工商管理中的五个关键职能
考察企业的一个方法是考察它所涉及的职能。要想在自由的企业系统中取得成功所有企
业必须关注这些职能。每项活动都与生产和维持利润率的组织能力有关。
管理是为了达到公司的目的和目标适当利用人力资源和资本资源的过程。管理人员如何
利用这些资源将在很大程度上决定这一努力所带来的营利能力。传统上，企业将管理以科层
制方式进行组织。科层制管理的结构就像一个军队的组织。他们拥有许多名字和头衔，但是
可以概括地分为高级经理人员、中层经理和生产线管理人员。许多组织在一个级别内具有多