有薪水）。举个例子，回到甄选环节，美国炮兵部队在入职前为了胜任工作而接
受美国政府的训练，而后他们还要接受培训官的进一步训练，告诉他们应该怎么
做。他们也必须在预定的时间间隔内通过复习课程而不断训练，这是为了确保他
们保持战斗准备，同时也不能忘记他们应该做什么和如何去做。公司培训最普通
的形式就是“新员工介绍会”。“新员工介绍会”就是为了使新员工们了解他们
的组织（组织的文化、历史及成就等）以及他们的工作环境（包括工作的办公环
境，他们汇报的对象以及工作汇报的时间等）。即使一个员工入职很长时间后仍
然要进行培训，因为这样可以提升员工的工作效率和绩效。
员工培训是为了使其更有效地胜任目前的工作，而员工的开发则是为其今后
在组织内部的发展做准备。通常第一类典型的员工开发是职业生涯探索，这要求
员工决定他们希望在哪儿工作和将来愿意做什么。心理上的自我评价，如强烈的
兴趣表及16项性格因素个人事业发展概评等是两项对员工决定他们今后可能做
什么十分有用的测试，正如组织需要有一个目标规划来为员工提供指导一样，个
人目标规划为那些希望决定个人和事业发展的方向提供指导。
绩效评估或工作评价
我们讨论的人力资源管理中的最后一个环节是员工的绩效考评。绩效评估可
以定义为对某一特定工作成果的评定或对某一特定时期内员工表现的评价。员工
的绩效评估应以工作分析为基础，这样基于他们工作的主要方面（他们应该做的）
进行员工评价，而这些通过工作分析得到最好的测量。绩效评估也许影响到人力
资源管理的许多其他方面，因为评估过程可以确定谁将加薪、谁将升职、谁需要
接受培训，谁要被解雇、谁要被降级。
对于绩效考评有三个核心的问题：第一，谁去考评；第二，如何去考评；第
三，选择哪些指标进行考评。有些人认为这三个问题很简单，但对于许多工作却
不是这样。用教授的工作来举例子（教授不仅仅教课），教授应该创造、传播和
运用知识。教授的工作首先应该是科研，第二才是授课，第三是服务。谁最适合
为这几方面打分呢？是学生评估科研，同事评估授课，系主任评估服务吗？通常
可以利用多种信息渠道（学生、同事、主管、学校外部的人等等）——在我现在
工作的大学里采用一种标准的评估表格，把这三个领域的每个部分划分成五个级
别，从1（最高）到5（最低）。这种做法是基于工作分析吗？
不幸的是，它不可能基于一个详细的工作分析——然而它可以用来区分教授
们的绩效——就象其它组织的评估体系被用来区别不同员工间的绩效——希望
能够基于一个详细的工作分析。如果一个评估体系在法庭上遭到挑战该怎么办。
大学可能在进行筛选过程之前，就应完成工作分析，并检查评估手段的效度和信
度。
结论
人力资源管理是一个动态的领域，它必须随着法规条例的改变而改变。为了
跟上潮流，人力资源管理需要人们有兴趣计划继续去学习，进而在知识经验上有
所长进。尽管人力资源管理在许多组织已被忽略几十年，但它是一个不断发展的
领域，因为人们发现它对公司帐本底线收益有着潜在的影响力，通常的投资回报
超过15%。