雇员的健康和安全要求等等。
一切优秀的薪酬体系都应该建立在详细的工作分析之上，这样才能够使组织
有效地吸引、保留并激励所需要的员工。与薪酬体系相比，工作分析考察工作的
内外部报酬率，其目的是使组织的决策者能够做出有效的薪酬方案，这种方案既
要使内外部实现公平又要与组织的支付能力相匹配。解决这个矛盾的通常做法
是：对组织中的关键工作内外部收益率进行测试，进而根据每项工作对公司使命
的贡献率给工作划分不同的等级。
征募
征募是指为了实现组织的使命和目标，吸收具备特定知识、技术、能力和其
它特征的员工的过程。而征募的方案要基于组织的人力资源规划，如招聘的数量、
类型、技能等，而且还要充分考虑到组织支付报酬的能力。在工作分析的基础上，
通过撰写招聘广告来进一步明确应聘者所需要的技能和经验。而且广告的设计也
要达到这样的效果：既要能吸引具备必要的背景经验的员工，又要能达到组织所
要求的数量。征募新员工时，很重要的一点就是决定招聘广告的投放地点。有些
组织认为外部的申请者（非组织内部员工）只能从事较初级的职位，所以在这种
情况下，如果他们要寻找高级雇员的话就只需要在公司内部发布招聘信息即可
（因为公司内部员工也在寻找晋升的机会）。然而，大多数机构并不是这样，因
此，很多情况下，招聘广告在内外部都要发布。内部招聘信息可以通过各种形式
发布，如：内部新闻、电子邮件、公告栏等。外部信息发布也可以以电子形式发
布，可以发布在含有求职版的报纸、杂志、贸易日报上，或者也可以通过人际间
的口头传播。一旦有人申请了这些职位，我们就将谈到下一个要讨论的话题——
员工甄选和职位安排。
员工甄选和安置
员工的甄选就是通过收集、评估申请者的相关信息，进而决定是否聘用的过
程。如何判断该雇佣谁，不该雇佣谁呢？如何决定让谁来面试这个职位呢？如果
一个职位只有一个申请者，那么甄选环节就简单了。是这样么？答案是不。首先
要判断申请者是否具备工作必须的最低要求，这将通过工作分析来完成。也就是
说要明确工作所必须的技术、能力、知识、经验以及其他方面的特征是什么，然
后再衡量申请者是否满足这些最低要求。如果只有一位申请者，要是他/她满足
了这些基本要求，你就可以让他（她）来面试，了解他/她是否适合这个职位和
公司，进而再决定是否聘用他/她。如果不止一个申请者，那么你就要逐一判断
谁满足了这一工作所需要的基本条件，然后对于符合标准的申请者，就将步入下
一个环节来考察。那么下一个环节是什么呢？不同组织间存在差异。有些公司先
电话面试，然后进行心理测试（智力和个性测试），最后进行面试，而另一些组
织接下来的环节就是面对面的测试。还有一些机构，把心理测试安排在电话面试
之前进行。此外，组织会在哪个环节上做出雇佣决定表现不一。有些极端的做法
是聘用通知也可能在第一次面试后发出，而另一些极端的做法是一些组织要求多
次面试（多达5次）、多次评估以及相应的背景审核。一些美国政府部门的工作要
求必须进行三次面试、一系列的心理测评和背景审核。如果你选择面试形式，你
也必须决定所采用的面试类型。你希望面试是随意的，允许你询问你想知道的任